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薪酬估化项目设计方案一、薪酬体系设计原则1、内部公平性2、外部竞争性3、经济性原性（即人力成本占比控制）4、激励性原则5、战略导向性原则（即从企业战略发展的角度分析薪酬因素中的重要性，确定相应比重）二、薪酬设计基本思路1、目前企业薪酬福利体系诊断2、本地区、本行业薪酬市场调查3、企业薪酬体系设计4、企业福利体系设计5、企业社会保障体系设计6、企业承受能力测算三、细化分析：下面，将针对以上步骤进行逐一细化分析：1、目前企业薪酬福利体系诊断采用调查问卷形式，了解薪酬现状，存在哪些问题，比如：同岗不同酬、薪酬结构单一化、不具备竞争性、对核心员工没有激励性、绩效考核结果与薪酬脱节、薪酬制度不明确、随意性强等常见问题，对症下药。2、薪酬体系设计流程3、岗位评估因素个人比较喜欢修正后的CRG方法，共五项岗位评价因素：1）组织影响力（指岗位在企业中的组织地位和影响力大小），权重30%；2）监督管理范围（指岗位指导、管理、监督下属的范围和人数），权重15%；3）工作责任范围（指执行岗位任务所应负的责任），权重35%；4）任职资格与条件（指胜任岗位所需文化、业务知识和工作经验），权重15%；5）工作环境与条件，占比5%具体操作方法如下：人力资源部事先归纳公司所有岗位，给出以上五项因素具体的评分标准，组织公司中层及以上人员（也可邀请公司其它一些核心岗位员工）进行打评，人力资源部收集评分结果，去掉最高分及最低分，取平均得分，再上下各浮动确定薪酬策略、预算确定薪酬策略、预算明确需求访谈、问卷调查岗位分析岗位说明书岗位评估评估方法、因素等级划分职系、职等、职级划分市场薪酬调查1、专业咨询公司；2、企业互相调查；3、充分利用招聘采集数据确定薪酬结构与水平激励目的、薪酬定位薪酬体系的实施与修正企业内外部环境的变化适当比例，得出此岗位的最低薪点和最高薪点，如下表：职等职级薪点管理技术财会销售/营销工勤总经理、副总经理资深2910401100高级2810001040279601000总经理26920960总经理25880920助理总经理24840880常务副总行政副总采购副总总监、副总临资深2380084022760800高级21720760门店管理部总监总监20680720经理资深经理19640680人事/财务/企划/拓展经理18610640总经理助理行政/IT部/物流/采购经理高级经理17580610副总助理/副总监大区经理经理16550580助理经理15520550主管资深14490520企划部主管13460490高级12430460区域经理/IT部主管11400430行政部主管主管10370400仓库主管拓展组长初级9340370办证组组长专员资深8310340高级7280310内刊编辑/装潢设计/平面设计开单组组长调度专员6250280培训专员/采购部经理助理/门店管理部总监助理美工结算组组长初级5220250人事部经理助理/物流部经理助理网络专员企划专员总务文员资深4190220办证员/档案管理员/招聘专员质检员/维护专员仓库组长高级3160190薪资专员会计/出纳拓展员文员2130160前台/副料采购员/成品采购员/物流文员/行政文员开单员驾驶员4、单位薪点值=公司年度核定薪资总额/12/全体员工薪点数之和.5、各岗位薪酬带宽确定：该岗位低位薪点值*单位薪点值——该岗位高位薪点值*单位薪点值6、职系、职等、职级划分一般而言：职系：比如管理中心序列、制造中心序列、营销中心序列、研发中心序列等；职等：总(副)经理、总（副）监、经理、主管、专员、文员；职级：每等可分为几级，以经理为例：助理经理、经理、高级经理等；7、根据市场调研数据对薪酬带宽加以调整市场数据获得有分种方法：1）请专业咨询公司做；2）企业之间互相调查；3)面试时数据采集；8、确定薪酬构成初级1100130结算员营业员送货员/仓库协管员/厨师/门卫/清洁管理技术财会销售/营销工勤9、形成薪酬标准表总薪酬基层中层高层经济性非经济性工资奖金福利基本工资岗位津贴职级津贴绩效奖金完成奖（季）增量奖（年）交通、餐补、通讯四金、补充公积金、企业年金培训发展机会教育基金购房、购车补贴总经理奖金股票期权激励职系职等职级薪酬带宽固定部分浮动部分定额费用部分基本工资岗位津贴职级津贴绩效奖金完成奖增量奖交通补贴餐费补贴通讯补贴营销中心经理资深经理25级高级经理24级经理23级助理经理22级10、企业承受能力测算（人力成本测算）企业人力成本占比=企业人力成本/企业销售净收入*100%传统生产制造业，人力成本占比控制在10%—15%之间较合适；新兴高新技术企业，人力成本占比控制在18%—28%之间较合适；流通性行业，人力成本占比控制在13%—19%之间较合适；