薪酬体系设计

目录第一篇一A公司现状分析(一)企业简介(二)企业管理体制二A公司人力资源状况(一)企业组织结构企业人力资源结构(二)企业人力资源状况分析第二篇一公司薪酬管理体系设计总则(一)设计目的(二)设计原则(三)设计流程二公司薪酬管理制度三公司薪酬设计内容(一)工作分析(二)岗位评价四公司薪酬的构成(一)基本工资(二)薪酬工资(三)奖励薪酬(四)福利五新进员工的薪酬设计六薪酬方案的实施及管理.第一篇一公司现状分析(一)企业简介A公司，创办于1994年，是一家专业开发、生产各种五金精密模具及五金冲压制品的企业。目前已成为深圳市多家日资公司配套供应商，并承接了各类电脑、通讯器材、医疗器材、汽车产品配件的设计和生产，严格按客户指定的材料加工生产，已为东芝复印机、富山王氏、三洋微马达、美的、比亚迪汔车等数十家企业提供了优质的产品及完善的服务。公司注册资金1000万元，在管理上不断引进经验丰富的技术及管理人员，提升内部管理水平，于2006年导入并通过ISO90001：2000版认证，2008年导入ISO/TS16949：2002管理体系，计划于09年12月份通过认证，能为广大客户提供更完美的产品。公司计划于2010年底成立有限部，开拓国外五金模具及冲压件市场，并重点寻求汽车零件的模具制造及五金件加工，能为汽车厂提供配套完善的配合。(二)企业管理体制公司目前采取总经理负责制，下面设各个职能部门分别管理，岗位分为管理类、技术类、销售类、生产类。与大多数小型企业一样，公司目前公司结构较简单，结构也不复杂。我们常见的组织结构有四种类型，根据资料，公司目前的组织结构为功能性组织结构。二公司人力资源状况(一)企业组织结构(二)企业人力资源结构公司现有职工150人，公司的岗位可以划分为管理类、技术类、营销类、生产类等。其中管理类包括总经理、各部门经理以及财务部、人力资源部的人员;技术类包括项目部门的人员、PMC部成员;销售类包括各营业部门的成员。管理部门人员学历较高，基本上是本科生以上，约8人，占公司员工总数的5%，公司的部门主管共14人，占员工总数的9%。总体上看，该公司是一个知识化、专业化的公司。(三)企业人力资源状况分析公司的人力资源结构资料中我们可以看出，公司目前员工规模不大，员工流动性高，因此需要有较有竞争性的薪资政策来留住这些员工，同时需要给予其较为满意的长期激励与发展。公司人力资源结构图如下：总经理人力资源部财务部生产部PMC营业部质保部工程部后勤部具体人员分配如下表：部门人员配置总经理1名人力资源部部门经理1名，人事专员3名财务部部门经理1名，会计2名，出纳1名生产部部门经理1名，技术员52名PMC部部门经理1名，采购员5名，仓库管理员3名营业部部门经理1名，营业人员12名质保部部门经理1名，质保人员18名工程部部门经理1名，技术人员30名，研发人员8名后勤部司机，门卫，清洁员等8名总经理人力资源部经理财务部经理生产部经理PMC经理营业部经理质保部经理工程部经理后勤部人事专员会计出纳技术员采购员仓管员营业人员质保人员技术人员研发人员司机、门卫保洁员第二篇一公司薪酬管理体系设计总则(一)设计目的为了改善现有人力资源状况和薪酬体系存在的缺陷，使薪酬体系适应公司的发展战略和经营目标，促进企业经济效益的提高，结合薪酬发展的最新趋势，薪酬体系设计的主要目标有:为企业战略目标的实现提供支撑。以可变薪酬体系为主导，提高薪酬与企业战略和经营目标的关联度，引导员工的个人目标与组织目标达成一致。以工作分析、岗位评价为基础，薪酬政策向岗位价值高的重点管理岗位及出口部岗位倾斜，吸引、留住作为企业价值创造主体的核心人才，提高薪酬的激励性。根据公平理论，保证薪酬水平在劳动力市场上具有较强的竞争优势，吸引优秀人才加盟，提高薪酬的公平性，减少人员流失。以薪酬考核结果为依据，加强薪酬体系与薪酬考核的关联性，对于员工的薪酬及时给予合理的报酬，进一步强化员工的薪酬，改善薪酬体系的评价性和公平性，发挥薪酬体系的激励功能，增强员工对薪酬的满意度。以人力资源规划为指导，合理控制人力资源成本，保证企业的产品竞争力。(二)设计原则1、公平原则根据公平理论，设计薪酬系统首先考虑的是公平，只有在公平的基础上，才能使员工产生认同感和满意感，才能发挥薪酬的激励作用，进而提高职工的忠诚度。员工对公平的感受体现在：①内部公平，员工将自己的薪酬水平与企业内相似岗位薪酬水平相比较而获得的公平感。新宇轩模具有限公司通过工作分析与岗位评价，用不同的薪酬水平去体现企业中各个岗位之间的相对价值差异，从而解决内部公平问题。②外部公平，员工将自己的薪酬水平与其它的企业相似岗位薪酬水平相比较而获得的公平感。对本地区和本行业进行薪资调查获取有关薪酬信息，考虑劳动力市场上的薪酬水平，确定本企业有竞争力的薪酬策略，吸引高层次人才，留住企业所需的优秀职工，从而解决外部公平问题。③自我公平，员工将自己的劳动付出与所得相比较获得的公平感。完善薪酬考核体系，将员工的薪酬和工作薪酬考核结果挂钩，体现多劳多得、少劳少得、不劳不得，进一步解决自我公平问题。2、竞争原则为实现企业的战略目标，真正拥有具有竞争力的高素质人才，新宇轩模具有限公司必须制订一套对人才具有吸引力且在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制订的薪酬水平太低，就无法在人才竞争中处于优势地位，甚至造成企业内既有优秀人才的流失。3、激励原则科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久、最根本的激励，因此，在薪酬设计时，要充分考虑薪酬(投入)与激励效果(产出)之间的比例关系，使薪酬支付获得最大的激励效果。在企业内部，不同岗位的薪酬水平应拉开一定的差距，从而不断地激励员工提高工作责任心、工作积极性，掌握新知识，提高业务能力，创造出更佳的业绩。4、经济原则企业薪酬制度的主要目的是为了充分挖掘员工的潜能，吸引和留住企业的有用人才，实现企业人力资源价值最大化。因此，在薪酬设计时，必须充分考虑企业的经营状况和实际支付能力，人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。5、合法原则薪酬设计必须符合国家法律和政策。如国家有关最低工资的规定，有关职工加班加点的工资支付标准和方式，有关休假、保险和福利等规定要求。6、战略原则在薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求，一方面通过薪酬设计反映企业的战略;另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中.7、灵活原则企业在不同的发展阶段和外部环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的弹性和灵活性。8、可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。(三)设计流程1、首先制定薪酬策略和原则，然后对公司组织架构中的职位进行信息收集，完成工作分析；其次，对本公司职位的相对价值进行评价，进行职位薪酬分等，再确定薪酬结构；然后在薪酬调查的基础上，进行本公司的薪酬定位；最后，跟踪薪酬体系的实施和意见反馈情况以便下一步对薪酬体系进行完善和修正。如下图所示：工作分析职位评价薪酬结构设计职位分等及定薪薪酬方案的实施与调整薪酬调查外部调查内部调查制定薪酬原则和策略二、公司薪酬管理制一、公司薪酬体系结构图1.薪酬结构高层管理人员薪酬=岗位工资+绩效工资（年）+奖金+福利。其它员工薪酬=基本工资+绩效工资（月）+奖金+福利。各类工资的计算方法和依据A.基本工资：通过职位要素计点法得出各岗位的薪酬点数根据各岗位的薪酬点数得出职位薪酬等级结构根据评价点数和市场薪酬水平计算出市场水平总点数工资结合职位评价点数和市场薪酬水平得出职位基本工资基本工资=总点数工资×（职位评价点数/总点数）B.可变工资：可变工资是根据员工个人在职位上的综合表现，支付给员工的报酬。可变工资根据公司经济效益和员工薪酬考核结果发放。具体分配见后面说明。C.奖金：奖金按时间长短来，可分为短期（月度、年终）和长期（工龄），按层级来，工资薪酬福利体系福利绩效工资岗位工资法定福利公司福利按月/年发放的绩效工资奖金职位工资岗位附加工资历资工龄工资加班工资可分为个人奖励和团队奖励，另外还设置“优秀员工奖”“优秀团队奖”“先进个人奖”等，其具体比例见后面的说明。D.福利：根据国家、当地政府有关劳动、人事政策和公司规章制度，公司按照不同的福利对象，有着不同的福利项目，其目标是给员工提供优良的福利条件为吸引和留住优秀人才。2.薪酬调整薪酬调整包括整体调整和与个别调整两种方式。薪酬调整周期与调整幅度由公司人力资源部根据股份公司经济效益与发展情况决定。具体调整办法见后面说明。3.当员工职位发生变动时，薪酬根据变动后的职位确定员工岗位工资。4.本制度解释权、修订权归公司人力资源部，本制度未尽事宜由公司人力资源部负责说明。5.各事业部可以本制度为指导，制定薪酬管理实施细则。6.本制度自2011年1月1日正式实施。二公司薪酬设计内容(一)工作分析小组成员通过对相关资料对新宇轩模具有限公司不同职位的工作进行了分析，形成职位工作分析表，图表如下：(二)岗位评价通过用计点法对新宇轩模具有限公司的18个职位进行岗位评价，18个部门分别是总经理、人力资源部经理、人事专员、财务部经理、会计、出纳、生产部经理、PMC部经理、营业技术部经理、营业人员、工程部经理、工程部技术人员、生产部技术人员、采购员、仓库管理员、质保人员、技术员、司机、门卫、后勤人员。其主要步骤如下：确定薪酬因素：根据有限公司的实际情况和特点，主要选取了知识、技能，工作职责、工作条件这四个因素。确定总权重：根据本行业其他的研究证明结合本公司的具体情况，确定薪酬要素的重要性程度，并对各要素进行了权重分配，其具体分配是知识占20%，技能40%，工作职责35%,工作条件5%。确定子因素：整个子因素的确定，主要是基于既要涵盖所有职位的特点，同时又要突出该公司关键职位特点的原则来制定的，具体因素见下表格。确定子因素权重：其主要是根据每个子因素在薪酬因素中所占的比重来确定的。如决策这一因素体现战略指导的作用，其重要性是显而易见，所以它的权重较高，而成本控制的相对责任较小，其权重相应较少。根据这一原则，确定了每一个子因素的权重。确定评价等级数及相应点数：根据整个行业的市场薪酬水平和新宇轩模具公司实际薪酬构成情况确定了八个薪酬等级以及与其相对应的点数。确定各个职位点数值：因为每个子因素对每个职位的作用不同，通过分析对各个职位的各个因素进行等级评分，并得出各个职位的总得分。注：本计点法采用的总点数为1000点。薪酬因素子因素子因素定义知识学历水平指员工所具有的学识经历的高低。工作经验指对员工要求的在相关行业的工作经验，包括以前做过什么，现在正在做什么。技能操作能力指具有本职工作所需的操作技能，能很顺利的完成本职工作。领导能力指管理者具有的整合资源，计划、实施、组织、控制公司目标的能力。创新能力指个体运用已有的基础知识和可利用的材料，并掌握相关学科的前沿知识，产生某种新颖、独特有社会价值或者个人价值的思想、观点、方法和产品的能力。沟通能力指了解对方、把握对方心里、聆听、语言表达、掌握合适的沟通场合和沟通方式的能力、包括外部沟通和内部沟通。工作职责指导监督对职责范围内的工作进行监督和控制，并且承担责任。成本控制对所在岗位工作成本的控制。决策对本职工作所具有的决策影响范围，权限大小。工作条件工作环境指工作场所的物质环境，办公地方是否舒适、优雅，危险性的高低。工作复杂性岗位工作的操作复杂性和难易程度下面分别为薪酬因素与点数分配表，以及各典型职位评分表。薪酬因素总权重（%）子因素子因素权重（%）点数级数等级12345知识20学历水平88051632486480工作经验12120524487296120技能40操作能力151005306090120150领导能力10100520406080100创新能力550510