2013年全面预算管理的布置与落实

2013年全面预算管理的布置与落实龚巧莉目录如何控制全面预算3如何分析全面预算53如何调整全面预算4如何布置预算编制工作32谁来组织做预算31如何考核全面预算36一、谁来组织做预算什么样的企业需要全面预算管理著名管理学教授DavidOtley认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。预算管理作为管理会计中的一种方法，其功能从最初的计划、协调生产发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业管理控制系统的核心位置。预算对管理控制整合的贡献核心竞争力硬实力软实力管理能力核心资源规模生产能力企业文化品牌创新能力技术从SWOT到现代战略分析资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制经营控制确保集团公司战略目标一致性:战略控制、管理控制与经营控制公司战略经营战略产品战略预算控制对利润的贡献•企业管理的基础：投入产出矛盾•控制：利润来源的另一半全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标预算计划与资源配置员工激励评价与适应管理控制系统案例分析：RQJT公司的管理控制全面预算管理的中心任务掌控未来把握未来安排未来服务未来立足现实着眼未来正确认识全面预算管理全面预算管理是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。预算分析全面预算管理由谁来领导?预算执行预算编制财务决算绩效考核按要求做做了咋办做什么预算组织做的结果谁来做做的差异预算管理委员会组成预算管理委员会组成人员姓名行政职务董事会管理委员会预算管理委员会主任委员李叔亮总经理副主任委员王菲财务总监陆鼎鹏人力资源总监委员高昂市场总监张邦仓销售总监魏强生产总监李洪湖采购总监马记能技术总监朱敏客户服务总监向彪行政总监预算管理工作机构设置市场预算销售预算生产预算采购预算薪金预算资金预算项目预算费用预算财务分析经理采购文员销售文员生产文员研发文员人力资源文员财务总监全面预算管理由谁来组织实施?工会组织人事处计划财务处业务处办公室分公司分公司分公司预算管理委员会分公司预算管理办公室企业管理处质检中心工会预算管理办公室计划财务处工会预算管理办公室企业管理处计划财务处工会预算管理办公室办公室企业管理处计划财务处工会预算管理办公室组织人事处办公室企业管理处计划财务处工会预算管理办公室业务处组织人事处办公室企业管理处计划财务处工会预算管理办公室质检中心业务处组织人事处办公室企业管理处计划财务处工会预算管理办公室质检中心业务处组织人事处办公室企业管理处计划财务处工会预算管理办公室分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司预算管理委员会•企业常设机构，权威机构•类似于“参谋长联席会议”•完成重要的组织、核准工作•至少每季度召开一次会议预算委员会的意义便于领导重视便于全员参与便于打破组织隔阂便于打通不同流程便于充分交流便于广泛协调便于防止闭门造车便于提高工作效率二、如何布置预算编制工作预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理全面预算管理体系的基本框架成功预算应具有的特征成功预算编制应具有的特征：与企业战略相匹配预算过程保持相对独立减少潜在瓶颈与有效资源配置预算应保持合理的准确与事实全员认同并积极实施保持预算严肃性，严格预算调整流程全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。案例分析：目标描述预算范围高管人员人力资源部门综合办公室生产计划部门质保部门后勤保障部门仓储部门研发部门采购部门销售部门…………………………谁需要编制预算（1）经营预算销售预算生产预算成本预算费用预算（2）财务预算现金预算预计资产负债表预计利润表预计现金流量表（3）专门预算资本预算需要编制哪些预算？企业预算目标确定公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度长期3-5年每年每季每天依据什么来编制预算年度预算编制的基本程序目标利润的提出目标利润及相关指标的论证制定预算编制大纲编制预算草案预算草案审核平衡年度预算审批下达专业预算草案分预算草案销售预算生产预算成本预算费用预算资本预算事业部管理部门分厂车间制定两本“圣经”预算书SOP标准运行程序要点提示：《预算书》和《SOP》是企业文化的具体体现要点提示：预算是“必须”预测是“可能”预算是“目标”计划是“方案”防止预算运作计划与预算的割裂•预算编制人员的误解：–战略由公司领导负责–运作计划由部门经理负责–我们可不明白领导的想法–编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！•现状–运作计划与预算处于割裂状态全面预算管理的“六大”基本要素预算编制结合战略严格执行适应现实全员参与奖罚挂钩突出重点完善预算制度建设全面预算管理的制度可分为基本制度、工作制度和责任考评制度。1、基本制度全面预算组织制度全面预算管理制度2、工作制度全面预算编制制度全面预算执行制度全面预算报告制度全面预算核算制度全面预算分析制度3、责任制度部门职责范围和工作标准预算目标责任书案例：预算制度制定用什么方法来编制预算1.静态预算（SBB）•静态预算（StaticBasedBudgeting)又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固定业务量为基础编制的预算。是预算编制的最基本方法•优点：编制简单，易控制•缺点：适应变化能力较差•适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业2.弹性预算（FBB）•弹性预算（FlexibleBasedBudgeting）又称变动预算，是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算•适用于业务量大、成本多为变动成本的企业•优点可比性强，便于理解和掌握2008-9-2645费用弹性预算单位:元────┬───┬──────┬───────────────────────││变动费用部分│月份预算│├──────┼──────┬───┬───┬───┬────│固定费││直接人││││││生产能力利用│21000│24000│27000│30000│33000│用部分││工小时│││││├───┬──┼──────┼───┼───┼───┼────││70~100│110│生产能力利用││││││％│％│70％│80％│90％│100％│110％────┼───┼───┼──┼──────┼───┼───┼───┼────间接材料││0.20│0.20│4200│4800│5400│6000│6600间接人工│9000│0.40│0.40│17400│18600│19800│21000│22200各种津贴│900│0.34│0.35│8040│9060│10080│11100│12450电力│300│0.10│0.10│2400│2700│3000│3300│3600维修│900│0.03│0.04│1530│1620│1710│1800│2220折旧│9000│││9000│9000│9000│9000│9000税金│1280│││1280│1280│1280│1280│1280保险│1200│││1200│1200│1200│1200│1200────┼───┼───┼──┼──────┼───┼───┼───┼────合计│22580│││45050│48260│51470│54680│58550────┴───┴───┴──┴──────┴───┴───┴───┴────3.增量预算(IBB)增量预算是以前一年度的预算为起点，根据预计的销售变化和经营环境变化自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。适用于在计划期由于某些采购项目的实现而应相应增加的支出项目。•预算优点：简便、容易达成共识•预算缺点：预算规模会逐年扩大，不合理的开支不易发现、易使人产生权利感。前提：原有各项收入和开支是合理的，增加收入是可实现的，增加费用是值得的4.零基预算（ZBB）•零基预算（ZeroBasedBudgeting）要求每位主管申请预算时，应从计划起点开始（故称为“零基”），并且审核工作仍然由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案”，以系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各方案排名的高低•零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能认为它的存在是必然的，而应该抱着怀疑的态度，来重新评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情况•特别适用于产出难辨认的服务性部门零基预算核心内容备选方案目的及执行效益成本与效益如何执行及需要资源不执行的影响绩效的衡量决策包ZBB的优缺点•优点：–参与性强–方案评估充分–计划、目标明确，可区分轻重缓急–有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出–提高预算的有效性•缺点–没有考虑过去发生的事项或经验–工作量巨大–工作成本高–编制时易受抵制5.作业基础预算法作业基础预算法是确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，明确作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量。关注作业而非业务部门或产品。作业基础预算法优势：1）把作业管理纳入预算过程可以大大提高作业成本的应用程度。2）运用作业基础预算法可以明确驱动价值的要素。3）作业基础预算法将战略与业务流程联系在一起作业基础预算法内容：1.制定企业战略目标和业绩目标2.进行价值链分析与作业分析3.为每一项流程或作业制定一套平衡的绩效衡量和目标体系4.把目标和职责落实到流程的分级体系5.预算执行过程中的分析与控制6.预算执行结果的评价与考核ABB步骤A．预测产品或劳务在下一经营期间的需求量G．分配资源成本额到预测产品或劳务上B．确定作业消耗比率（单位产品或劳务消耗的作业量）C．计算作业需求量（=A*B）D．确定资源消耗比率（单位作业消耗的资源数量）E．计算满足作业消耗量的需要的资源量（=C*D）F．计算资源需求成本数据（=E*资源的预计单价）ABB的优缺点•优点–预算因果关系明确–资源配置更加有效–容易发现无效作业和低效作业•缺点–划分作业项目复杂–需要特别的作业成本会计支持6.概率预算(PBB)•概率预算（ProbabilisticBasedBudgeting）根据客观条件对有关变量进行分析，估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概率对各变量进行调整，计算期望值，根据期望值编制预算概率预算步骤A．反复统计事件在下一期间的发生次数及持续时间B．计算事件在一定期间发生概率的期望值C．确定预算时间D．计算发生事件时间B*CE．确定单位时间的资源消耗单价F．计算事件所需成本E*F概率预算法的优缺点•优点–便于理解–编制依据充分–特别适合于不对象不够的预算编制•缺点–工作量大–依赖历史数据–以往不合理的开支不易发现–对未来情况变化考虑不足7.连续性（滚动）预算•连续性预算法又称滚动预算法或永续预算，是指按照近细远粗的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。•连续性预算适用于那些不能投入一大块时间编制年度预算的公司，也适合于需要经理拥有更长远的眼光的公司。•优点：1.将一个很复杂的过程分解为易于管理的步骤。2.能保持预算的完整性、继续性，从动态预算中把握企业的未来•缺点：需要预算协调人员，以及与经理每月都要花费时间编制下月预算相关的机会成本。8.包含改善内容的预算•包含改善内容的预算是一种持续改进的预算方法，是基于计划的未来经