搜索
1、做正确的事2、用最好的方法做事，并取得最大的结果3、处理好个人与组织的关系e.g.一件事做不成有一万个理由，做成有一百种方法，我们要找的是方法，而不是理由采购人员/金融街客服职能扩大化的创意和成效求实（商户折扣、午餐卡大小账户互转）职业化三条做人做事的方法论——七步法工作七步法•固化和优化•七步法是有逻辑的流程，成有道成做人做事的方法论——七步法一、定目标•凡事要有计划，计划源于责任，选有责任感的人做计划•目的性强，做有价值的事•聚焦，抓重点，优先考虑能有结果的事•团队讨论•连续性•计划要长短结合，短期和现金流有关，长期和竞争优势有关•要有大局观，关注长远的竞争优势e.g.每天、每周、每月的计划会民生银行、北京建筑设计院等大客户开发（团队合作）做人做事的方法论——七步法二、找方法•树立方法论意识，好的方法论能够事半功倍•寻找务实、简单有效的方法•善于开会、复盘，及时纠偏和改进•激发团队智慧，相信团队的力量•寻找关键资源，直接有效•站在别人的角度想问题，保证客户满意e.g.文老师发现美炉村新思路网站二期开发流程确认亚颜的午餐卡建议做人做事的方法论——七步法三、确认关键行动•关键动作是有时间起点和终点的最小的动作•将做成一件事的所有行为分解成关键动作•善于把方法论分解成关键动作e.g.项华的勤政管理做人做事的方法论——七步法四、时间节点控制•商业活动最大的特点就是有时间节点•里程碑式控制，必须要在规定的时间内完成相应的任务•时间节点要合理•在既定的时间内做到尽可能好，而不是在无限的时间内做到无限好e.g.在一天之内搬家技术部通宵加班也要保证时间做人做事的方法论——七步法五、过程控制•说到做到，执行中不走样•按计划办事，不擅自改变计划•有去有回，及时反馈•时间控制•方向控制•结果控制e.g.客服、销售、商拓的每日复盘做人做事的方法论——七步法六、结果评价•按计划评价，评价标准：是否按照计划执行•评价团队：绩效来自于团队，而非个人•团队的合作程度和员工的参与程度•既注重过程又注重结果e.g.每周复盘的团队评价表做人做事的方法论——七步法七、认可激励•认可要及时，激励不过周（日）•团队奖励，而非个人•高固定报酬，管理不是依靠恐惧，而是认同。•组织需要认可个人，个人需要认同组织•激励的最高境界是文化e.g.我们的薪福宝贝销售的高固定报酬，团队奖金经典案例电科院1、聚焦、团队合作2、事先想透3、不走样执行4、时间节点5、有去有回案例学习杰克韦尔奇的“活力曲线”绩效考核的重要性•对人而言，区别就是一切，•我们需要绩效考核来区别这一切•通常的考核方式在刚开始的时候的确能够起到效果，帮助组织找出害群之马。•但即使是360度评估，时间一长，就会沦为形式，起不了太大作用。•通过活力曲线将人分为三类，能够帮助团队不断向前。杰克韦尔奇的活力曲线杰克韦尔奇的活力曲线将人分为三类：A类：满怀激情、勇于承担、思想开阔、富有远见，不仅自身充满活力，而且能够有效地带动自己周围的人。他们能够提高企业的生产效率，同时还能是企业经营充满情趣。也就是具有4E+1P的员工。B类：公司的主体，业务成败的关键，能够完成相应的任务，但不及A类员工优秀，只有部分的4E+1P。C类：不能胜任自己的工作，不仅不能实现自己的目标，还会让别人的目标落空。•杰克韦尔奇迫使管理者按照20：70：10的比例来将员工进行区分，并作出相应的奖惩。杰克韦尔奇的活力曲线A类（20%）B类（70%）C类（10%）杰克韦尔奇的活力曲线三类员工的对待方式：•A类员工：调整工资、分配股票期权、更多的晋升机会，得到的奖励应该是B类的2-3倍。公司会热爱和尽可能留住他们。•B类员工：确认他们的贡献，提高一定的工资。公司会花大量的精力来帮助他们提高，使之成为A类员工。•C类员工：什么奖励也得不到。公司将会把这一类员工进行淘汰。杰克韦尔奇的活力曲线活力曲线的意义和挑战：•判断并不容易，也难以保证永远准确无误。•固定的比例，也许会有A类员工被列入B类，也许没有绝对的C类员工。•一年又一年，门槛越来越高，但是团队的层次也会不断得到提升。•没有人可以确信能够永远留在最好的一群人当中，可以不断激励员工前进。•虽然可能会错失几个明星或后起之秀，但是造就一支全明星球队的可能性却会大大提高。杰克韦尔奇的活力曲线杰克韦尔奇的看法：•新上任的经理确定最差员工时不会有太大的麻烦，但是第二次时就困难很多了，第三次时就会成为一场战争•因为新的经理对团队没有感情上的依恋，所以不会有太大困难，但是当时间长了，有了感情依赖之后，往往不能坦诚直率地处理C类员工的问题，所以会越来越困难•当一个部门或分公司没有有效区分出底部最差的10%时，杰克韦尔奇会退回该公司或部门的全部意见，直到他们做出正确的区分。•“假慈悲”到不得不行才开除员工其实比明确地清除底部10%的员工更加残酷和野蛮。附录：GE2001年C类会议日程安排注：C类会议即代表会议1.BusinissLeadership（企业领导）•确定下一年度商业与组织带头人，并讨论需要变革的组织和领导力；评估报告。2.e-Business–Digitization(电子商务——数字化)•CEO、CFO和领导团队复查数字化的决策支持以及在数字化组织中的观点与行动。3.Quality-CustomerCentricity（质量——以客户为中心）•CEO与质量管理领导讨论6西格玛标准和生命力；讨论质量管理培训项目。4.Globalization（全球化）•回顾全球商业行为的框架。附录：GE2001年C类会议日程安排5.Sales/Services-Technology(销售/服务——技术)6.EBTalent（EB人才）•排列EB人才（20-70-10），并讨论采取相应措施。7.Diversity（多样化）8.PipelineDevelopment（管道开发）9.HoneywellIntegration（霍尼韦尔整合）10.Appendlx（附录）附录：GE2001年C类会议日程安排企业领导评估表：附录：GE2001年C类会议日程安排EB活力：附录：GE2001年C类会议日程安排业务经理会议日程安排：24PDS绩效发展系统PerformanceDevelopmentSystem绩效发展系统的目标与作用PDS的目标：促进雇员的绩效表现和个人发展；为优秀的人员提供更广阔的发展空间；运用同一套系统，帮助我们共享资源，鉴定人才，保持一致性。PDS的重要作用：将雇员绩效与公司目标相联系促进雇员的发展，并获得持久的绩效支持绩效评估：绩效评估是以工作成果（完成的任务）为基础。提供一种程序，用来确定符合升迁条件的雇员鼓励雇员承担自己绩效发展的职责，而您的直属上级/经理负责提供支持、指导和回馈。26绩效发展系统基本步骤1.工作计划目标确定确定工作目标的作用：•保证每一个人明确了解本职工作的责任范围；•鼓励每一个人承担起在其本人持续培训及发展方面的个人责任；•帮助工作者明确与其直属经理的合作关系，承认并消除存在于现工作绩效中的障碍因素，尤其是判断是否需要作进一步的培训；•强调直属经理对其下属之培训和发展所必须承担的义务；•提供给每一个人每年一次正式的机会，使他/她能与其直属经理讨论目前的工作绩效表现和未来前程发展之抱负。1.工作计划目标确定个人发展计划：个人发展计划(IndividualDevelopmentPlan)提供了一个框架，以培养或提高现在或将来的职位中所需的关键知识、技能和才能（能力）。个人发展计划的要点：•IDP着重于培养核心能力、领导能力和专业能力；•通过IDP将产生一个精心设计的计划，目的在于提高现在及未来职位中需要的技能；•雇员应该首先完成IDP，然后应请直属上级/经理提出意见。个人发展计划的目标设定原则（Smart原则）：•明确的（Specific）：公司的期望是明确可以被理解的，且列出可观察到的结果•可衡量（Measurable）：目标必须是可衡量的、可参照，如数量、成本、时间等•行动导向（Action-Oriented）：应列一些为了达成目标个人可以采取的主要行动•现实性（Realistic）：所有用来达到目标的资源必须可以找到•时间限制（Time-Bound）：每个目标须有一个完成的时间表1.工作计划目标确定教导与监督是帮助员工改变就行为、掌握新技能的关键手段。教导与监督贯穿于整个系统的全部过程。经理应针对每一位下属定期举行讨论，根据双方同意的工作目标检讨进度，并保证工作绩效的持续改善。2.教导与监督实施要点：•鼓励下属分析本人在达成工作计划目标方面的进度；•支持下属的努力；•确定是否有增加任何培训的需要；•建立起合作及相互支持的关系，引导尽可能多的有用的教导活动。2.教导与监督实施原则：•以身作则；•强调正确的行为；•让员工发挥所长；•加强激励；•接受错误；•有效沟通；•基于一贯的支持与反馈。2.教导与监督以能力评估为有效途径进行讨论，评估并协商确定存在于去年绩效中的主要因素，包括员工知识、技巧和行为方面的缺乏之处。协商、确定下一周期的工作目标以及总体作责任的变化。双方同意通过为消除来年绩效中的障碍所应采取的行动,包括任何需要的培训和工作环境中可能的/合乎的改变。与员工一起，根据总体工作责任和工作目标，评估上一周期的工作绩效，确认员工对企业作出的贡献。绩效评估的目标：3.绩效评估绩效评估的重要性：•帮助雇员对照目标了解他们的绩效，并集中精力开展与业务策略相关的工作；•强调不断改进雇员的工作表现；•确保雇员了解如何在完成本职工作所要求的各个领域不断发展；•通过为改进绩效提供具体可操作的回馈来驱动雇员和组织达到更高的绩效；•允许按照准确的绩效评估体现报酬差异。3.绩效评估工作成果远远超过目标绩效级别。对业务单元、小组和部门成果有杰出贡献。成果达到了并且有时超过了目标绩效级别。工作的所有要求均得到满足，所有预期目标均已实现。工作成果达到部分而非全部目标水平和、或始终满足基本工作要求。绩效不能令人满意，尚需改进。几乎未达到任何目标，而且基本工作要求未得到落实，绩效必须提高。绩效评估标准：3.绩效评估3.绩效评估计划及完成工作的能力能够理解整个形势，有效地计划工作，组织可行的资源，采取行动来达到既定的目标。严谨地评估行动，以衡量绩效并在需要的地方作及时的调整。判断能力及主动性在复杂的情况下能客观地分析形势，使用既有的或富有创意的方法来解决工作中的问题。能够独立用明智的判断来做出稳健的决策，然后采取主动性，进行有效地实施。影响力用适当的强有力的方式交流想法和建议来维护信念与观点，在没有使用阶级权力的情况下成功地影响他人，同时与同事保持良好的关系。领导力激励和领导下属，使之能够做出最佳的贡献，为他们制定高的绩效标准，能使之对达到该绩效标准承担责任。发展下属的技巧和能力，并认识到领导的多重角色：即不仅是一位“管理者”，且是教导者和发展者。3.绩效评估团队合作作为团队的一员采取合作的态度进行工作，不仅关注个人的目标，而且关注团队的整体目标，在需要的时候，能够领导和发展团队成员，为团队的成果设定高的绩效成果。专业技能拥有担任的角色所需的相关的职务技能技巧如市场、工程等，自始自终以专业化的方式及高标准来运用这些职务功能技巧。个人活力显示出高水平的个人活力，全心投入到工作目标中去，对工作充满热情，并将热情带给他人，营造出健康的工作氛围，从事业的长远发展考虑，以一致积极的态度对待机遇和问题。38在年度绩效评估结束后,经理和工作者都应该对评估结果进行追踪,并及时与员工进行反馈保证双方所有达成一致的行动都能付诸实施。及时追踪员工绩效改进情况并反馈，是不断提升员工绩效与能力的关键步骤。4、追踪与反馈反馈的标准：•以绩效标准为依据；•描述行为及结果；•反馈的内容应明确，可观察；•反馈应是及时的；•反馈应是建设性的。应避免：•模糊的陈述；•笼统；•不明确的批评与指责；•可能会被误会的陈述。4、追踪与反馈PDS的重要作用：•将雇员绩效与公司目标相联系•促进雇员的发展，并获得持久的绩效•提供一种程序，用来确