培训管理者卓越胜任力

LOGO培训师：高瑾电话：[phone]QQ：915117943卓越胜任力全球视野.系统思考团队的三种声音1、问候声2、掌声3、呼唤声一、问候声1、最高品质——静悄悄2、早上好——好！很好！非常好！yeah!二、掌声1、文明的掌声：连续的掌声2、暴风雨般的掌声持续热烈的掌声3、爱的鼓励：12、123、12、1234、运动员入场声：12、123（跺脚）三、欢呼声感觉怎么样——好极了感觉怎么样——爽极了感觉怎么样——神采飞扬全球视野.系统思考请将手机拨成无声状态请勿在课堂内随意走动、交流请勿在室内吸烟请大家积极参与培训互动讨论接听电话请尽量在课堂外进行非常感谢各位的配合全球视野.系统思考倒空自己，全情投入放下身段，用心体会投入多少，收获多少改进多少，成长多少参与多深、领悟多深未曾经历、不成经验敞开心扉、方有心得全球视野.系统思考团队分组队长、队名、队标、口号团队文化展示全球视野.系统思考培训有用吗？我们企业的培训做的好吗？为什么员工抱怨培训单调无味？为什么员工会将培训当成负担?企业培训的时间如何安排？中小企业培训怎么做？培训是分层进行，还是大家一起来？如何评价培训的效果？培训过后员工不行动怎么办？培训管理者应该具有什么样的素质？如何选拔与建立培训师资队伍？如何制作规范的培训课件？如何建立企业的培训体系？如何通过培训塑造企业文化？？？？？？企业培训重要吗？企业培训所面临的问题一、员工的学习90%来自于正式课题之外二、企业的问题90%都不是培训可以解决的三、员工的发展90%应该由直接主管负责——《培训审判》培训的实际应用一、根本没有尝试过使用占15%二、尝试使用但不成功占70%三、培训使行为改变并持续占15%——《培训审判》对培训效果产生贡献的活动一、培训前的学习26%二、培训活动24%三、后期强化措施50%——《培训审判》一、企业培训的真实价值被广泛误读二、很多培训开展仅能解决表面问题三、企业仅仅开展培训是没有用的四、企业很多问题是培训无法解决的五、系统的问题必须系统解决六、培训需要系统化、规范化、科学化七、学习型组织营造的必要性结论全球视野.系统思考培训管理人员的角色定位与工作素养2培训管理人员的培训管理专业技能提升3学习型组织建立1学习型组织如何建立1当前世界上两项先进管理思想一、学习型组织建立二、企业流程再造第五项修炼组织学习的管理：教练技术组织学习的流程：行动学习系统思考七步法系统思考七步法案例一、企业培训管理人员的角色定位二、优秀培训管理人员的职业理念三、优化培训管理能力提升培训管理人员的角色定位与工作素养2一、企业培训管理人员的角色定位培训管理者的多重角色认知企业培训管理者的职责分析培训管理者的困惑1.企业文化不同决定培训方式也不同2.培训真的被重视吗？3.培训效果如何体现？4.培训有足够资源吗？5.培训是管理还是服务？6.培训如何争取支持？培训管理者的自我角色认知组织目标协助业务组织培训配合战略需求评量者企业培训管理者的五种角色知识服务者制度执行者资源整合者文化塑造者培训管理者的发展阶段培训管理者讲师咨询顾问企业培训管理者的职责分析1、拟定公司全年培训计划和月度培训计划。2、组织执行各种公司层面的培训活动。3、组织并拟定公司讲授讲师计划和方案。4、建立并完善培训管理制度。5、每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。6、帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。7、其他工作。二、优秀培训管理人员的职业理念工作能动性责任意识的激发主动与协作折小椅子每个组20张A4复印纸，在15分钟内用A4纸制作出一把小椅子要求用最短时间制作出一个小椅子。三、优化培训管理能力提升1.卓越的沟通协调能力2.培训管理人员的质量管理与改进能力3.优化培训管理，合理组织资源4.培训管理人员多项工作的兼顾与管理一、培训管理认知二、企业培训管理实务三、培训计划的制定培训管理人员的培训管理专业技能提升2老板说：培训很重要，你们要好好搞！猛搞！HR经理说：谁不来参加我就扣谁绩效！生产经理说：尽搞些没用的，我相当没空！员工A说：很忙啊，能不能不去？员工B说：啊，又培训，难得休息一下！员工C说：嘿，要不要考试呀？员工D说：哥培的不是训，是寂寞~一、培训管理认知---培训有谁来做主？老板：凡是能有利于调动员工积极性的都做；凡是能有利于提高工作效率的都做；凡是能有利于满足员工职业发展需要的都做。（三个“有利于”……囧）----都做！业务经理：最好都不做，要做就做跟生产相关的。----不做！HR经理：战略、沟通、质量体系、管理、礼仪、产品、文化，啥都要做。----瞎做！员工：你们爱咋做咋做。----任人做之！其实，应该员工说了算。内容：知识、技能和态度；方法：有效才是硬道理；定义：培训就是用有效的方法，使特定的一组人，在知识、技能或态度等方面，获得预期改善的过程。效果：获得预期改善。对象：全体员工；培训管理认知-什么是培训？培训管理认知-企业培训在思维的变化为问题而培训为能力而培训为绩效而培训34125为竞争而培训为愿景而培训培训管理认知-培训的十大模块二、企业培训管理实务（一）企业培训体系概述（二）培训制度管理体系（三）培训课程管理体系（四）培训评估考核体系（一）企业培训体系概述1.培训的基本概念2.基于战略的培训体系3.培训管理的误区及对策4.五维培训体系的介绍5.培训开发系统模型6.企业培训体系建设流程培训的目的与作用建观点传知识培能力育道德软性的、间接的（企业文化）硬性的、直接的，是培训的重点一句话：培训是人力资源增值和企业增效重要手段。企业培训1.培训的基本概念教育：教育是滞后的培训：培训永远是超前的学习：是无时无刻不在的教育学习培训教学、学习、培训的区别1.培训的基本概念3、培训体系建设的常见误区缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。以要求代替制度，培训管理制度陈旧，培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重复劳动。没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化基本服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。没有固定的教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。2020/2/2394.五维培训体系的介绍培训制度管理体系内部培训师体系培训课程管理体系培训评估考核体系培训资源管理体系培训资源管理体系培训制度管理体系内训师管理体系培训课程管理体系培训评估考核体系企业培训体系建立五维培训体系设计模型培训开发流程企业战略HR战略培训战略需求分析培训计划培训体系培训实施培训评估6.企业培训体系建设流程调研阶段实施阶段试运行阶段总结阶段1.确定咨询项目小组成员。2.召开咨询项目启动会。3.明确项目咨询目的、流程及分工，及前期准备。4.项目实施1.针对咨询项目开展企业调研工作2.制定咨询项目初步方案1.项目成果初步验收。2.培训体系试运行3.方案修改、调整1.项目总体验收2.召开项目总结会3.正式实施企业培训体系案例：某公司培训体系建设工作安排表2012.1.1—12.31年度培训计划的实施(五)年度培训计划执行2012.4召开培训项目总结会(四)总结阶段2012.1.1—3.31培训体系试运行(三)试运行阶段12.1—12.30年度培训计划制定10.1—11.15培训资源管理体系10.1—11.15培训评估考核体系10.1—11.15培训课程管理体系9.15—9.30内训师管理体系9.1—9.15培训制度管理体系(二)实施阶段8.16—8.31咨询项目初步方案2011.8.15—8.31培训调研(一)调研阶段时间安排项目具体内容项目实施阶段培训体系建设项目时间表2012.1.1—12.31年度培训计划的实施(五)年度培训计划执行2012.4召开培训项目总结会(四)总结阶段2012.1.1—3.31培训体系试运行(三)试运行阶段12.1—12.30年度培训计划制定10.1—11.15培训资源管理体系10.1—11.15培训评估考核体系10.1—11.15培训课程管理体系9.15—9.30内训师管理体系9.1—9.15培训制度管理体系(二)实施阶段8.16—8.31咨询项目初步方案2011.8.15—8.31培训调研(一)调研阶段时间安排项目具体内容项目实施阶段培训体系建设项目时间表1.培训制度体系的构成2.培训管理机构的设置3.企业培训管理的流程4.培训需求分析（二）企业培训制度管理体系1.培训制度体系的构成培训制度体系根据企业的实际情况，制定企业培训工作的各项制度、流程、表格。从制度上，保证培训工作得以有效开展，使培训有法可依。2.培训管理机构的设置人力资源部•培训体系的最高管理者•审批培训预算•审批年度培训计划经理主办/员工•协助教育训练委员会建立培训体系•制订培训管理制度•将人事制度和培训工作结合•培训管理•辅导经理进行OJT工作•参与培训需求调查•部门内培训计划的制定和执行•推动员工将培训效果转化为工作行为,提高工作绩效•进行OJT•成为内部讲师总经理使培训工作得到支持和提高培训的效果，必须设立相应的教育训练委员会。考评委员会培训需求分析与培训计划的制定培训组织实施与管理培训效果评估与反馈培训需求分析为什么培训培训什么培训谁培训准备培训谁在哪里培训培训时间培训评估标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划如何培训确定评估标准过程控制结果反馈3.企业培训管理的流程一、培训需求分析的任务培训需求分析的任务就是要回答下面的问题：1.为什么要培训Why2.谁需要培训和需要什么培训Whom&What3.培训的时间When4.培训的成本Howmuch5.如何进行培训How6.培训地点Where4.培训需求分析期望状态目前状态0123451培训需求产生于：状态缺口1.成人学习的特点2.基于问题的课程体系设计3.新员工导向课程体系设计4.在职培训和脱产培训5.管理层培训体系设计（三）培训课程管理体系成人必须想学才能学成人只学他们认为需要学的东西成人在学习中喜欢运用过去的经验成人喜欢在做中学成人在非正式的环境中学习最有效成人需要借助不同的学习手段成年人的学习往往具有功利性成年人希望学习成果被肯定1.成人学习的特点戴尔的“经验之塔”有目的的直接经验设计的经验（理解）参与活动（演戏、表演）观摩示范见习、旅行参观展览电影、电视录音、幻灯视觉语言符号抽象的经验观察的经验做的经验给成人培训的要求创造有效的学习环境言传不如身教，身教不如境教会议室有书籍杂志培训室张贴文化标语培训有反馈训后有交流培训期间常有专题讨论培训结束评选优秀学员体验式学习原理全球视野.系统思考戴维.库伯体验式学习模型体验式学习主要方式：户外拓展训练行动学习沙盘模拟教练技术2.基于问题的课程体系设计培训需求分析系统传统的培训需求分析法全球视野.系统思考培训需求分析系统培训需求分析系统的主体：组织层面工作层面人员层面传统的培训需求分析法访谈法问卷调查法观察法关键事件法绩效分析法经验预计法头脑风暴法专项测评法3.新员工导向课程体系设计新员工导向培训的主要内容公司概况介绍主要政策及工作流程参观公司设施和部门部门职能和岗位职责职业生涯规划4.在职培训和脱产培训在职培训方法：师带徒、工作轮岗、教练、行动学习等常用的脱产培训方法：演讲法、案例研究法、情境模拟法、行为示范法等。5.管理层培训体系设计高层管