基于价值链的人力资源管理体系的构建

基于价值链的人力资源管理体系的构建安颖（陕西中医学院人文科学系陕西咸阳712046）【摘要】本文在前人研究的基础上，以价值链管理的思想为核心，从人力资源的价值源头出发，审视企业人力资源管理的全过程，将企业人力资源管理的各项活动划分为“价值梳理－价值管理－价值开发”三大过程，又将这三大过程进一步细分为八大模块。其中价值管理是企业人力资源管理的核心，价值梳理是价值管理的保障，价值开发是价值管理的提升。【关键词】人力资源价值链；管理体系一、理论回顾价值链理论由哈佛商学院教授迈克尔·波特教授于1985年首次提出[1]。他认为,价值链是每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体,价值链理论一直是战略管理领域的主流理论。近年来,国内外学者将价值链理论应用到人力资源管理研究中,并提出了人力资源价值链理论。早期人力资源价值链模型：德尔和瑞维斯(DyerandReeves，1995)，研究表明组织绩效的四方面产出(雇员产出、组织产出、财务产出、市场产出)存在一种因果关系，即人力资源实践影响雇员产出,雇员产出继而影响组织产出,组织产出又会影响财务产出,最终导致公司市场产出的变化。[2]在此分析的基础上,他们提出了早期的人力资源价值链模型。贝克和胡塞利模型(BeckerandHuselid，1998)：该模型认为，商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计，人力资源管理系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素又影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，推动企业盈利及增长，最终导致公司市场价值的提升。[2]这也是目前比较详尽的人力资源价值链模型。以彭剑锋教授为代表的国内学者大多从“价值创造”、“价值评价”、“价值分配”[3]三个主要环节进行人力资源价值链的研究。价值创造的目的在于企业对人力资源这种创造要素的吸纳、培养与开发；价值评价的目的在于使员工的付出和贡献得到客观公正的评价；而价值分配主要在于建立公平合理的价值分配体系,让员工得到合理的绩效回报。二、基于价值链的人力资源管理体系的基本思想企业中的一切管理活动都是以提升企业的价值为目的的。就企业管理的整体活动而言，人力资源管理系统构成企业整体价值链环节中的重要一环，企业人力资源价值管理是将企业人力资源的业务过程看成一条价值链，即将企业人力资源管理的各个系统有机地整合起来，使得各个环节既相互关联，又具有自组织和自适应能力，使企业的人力资源管理机制、人力资源管理制度、人力资源管理流程、人力资源管理技术系统形成一条能够产生增值效果的价值链，并最终实现企业战略目标和人力资本的价值增值。三、基于价值链的人力资源管理体系的具体内容1、价值梳理价值梳理是企业对自身发展现状的一种审视和判断，是企业开展全面人力资源管理的前提。企业要进行人力资源管理和开发，实现人力资源价值链上各环节的增值，首先需要对企业的价值，尤其是人力资源价值进行梳理，其内容包括人力资源管理诊断和建立人力资源价值标准体系。（1）人力资源管理诊断。这是企业对自身管理现状，尤其是人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况、制度建设和管理效果进行调查评估，找出企业人力资源管理所面临的挑战及企业现有人力资源管理体系中的不足，并明确企业当前所需要重点解决的问题，及提出合理的实施方案。通过全面的人力资源管理诊断还可以进一步帮助企业的各级管理者发现自身在人力资源管理工作中存在的问题，并使其不断提高管理水平和管理效率。（2）人力资源价值标准体系。在一个企业或组织中，不同岗位的工作所要求员工具备的知识、能力、素质等内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同或类似的工作岗位，对员工知识、能力、素质等的要求也不尽相同。人力资源价值标准体系就是帮助企业建立起用同一标准衡量企业人员价值、并符合岗位任职要求的能力素质体系。这样做的目的可以使企业对各岗位人员所需具备的工作能力和工作态度的要求有了客观标准，也使得对员工的工作表现和工作能力的评价有章可循；同时也为企业人才选拔、培养、职业生涯规划等活动提供更加科学、客观的标准和依据。2、价值管理价值管理是企业人力资源管理的核心，价值梳理、价值开发都是围绕这一环节开展的。其内容包括价值创造、价值评价和价值分配。（1）价值创造。这是人力资源价值管理中最关键的环节，其解决的是“谁来创造价值”这一问题。虽然每一员工都是企业价值的创造者，但不同的部门与职位对企业的价值贡献度是不同的，因此需要确定企业价值创造过程中的重要度和价值贡献度。这一目标需要通过建立科学、完善的工作分配体系和建立具有前瞻性的人力资源规划体系来实现。工作分配体系包括明确岗位设立的价值、主要的职责、权限、工作关系，以及必须具备的知识、经验、技能、素质等，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。工作分配体系的建立，可以将企业的组织职能分解并落实到岗位，并描绘了组织内部的分工及协作关系，界定各岗位的具体工作任务，从而明确各岗位对企业的贡献。人力资源规划体系的建立则是在对企业人力资源需求和供给进行预测的基础上，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发的策略，使企业在内外环境变化和技术的不断更新中，确保企业对人力资源在数量上和质量上需求的满足，保证组织目标的实现。（2）价值评价。通过这一环节可以解决价值创造结果的评价问题，即解决如何充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，持续地提高工作效率，以创造更多价值的问题；以及如何对每一个员工创造的价值作出科学的评价的问题。这一目标需要通过建立公平、合理的绩效评价体系来实现。绩效评价体系不仅是企业对员工的薪资管理（加薪）决策、晋升、保留、解雇等作出判断和决策的客观依据；也应成为帮助员工认识到自身绩效不足，找到改进方法，进一步发挥和挖掘员工的能力与潜力，持续地提高工作效率，以创造更多价值的有效工具。（3）价值分配。通过价值分配企业各员工的需要才能得到满足,从价值创造主体的角度来看,只有企业的全体员工得到了公平合理的价值分配,那么价值创造才有可能继续发生。这一目标需要通过建立起兼顾外部竞争及内部公平的薪酬激励体系来实现，这也是维持和促进公司员工满意与敬业的最重要激励手段之一，更是企业吸引和保留人才的的关键所在。3、价值开发：价值开发是企业根据自身发展的需要，在综合考虑组织的发展目标和员工的个人发展目标的基础上，对企业现有人力资源进行系统的选拔、开发和培养，提高员工的知识和技能，使员工能胜任本职工作并不断有所创新，实现企业人力资源价值的增值。这一目标的实现包括建立全方位的人力资源招聘体系，建立和企业战略目标相适应的人力资源培训体系，及建立能够促进员工和公司同步成长的员工职业生涯发展规划体系。结语基于价值链的人力资源管理体系是一个系统性的管理过程，通过对上述“价值梳理——价值管理——价值开发”这三大过程及其中包含的八大模块的的不断完善和提升，能够使企业的人力资源价值管理成为一个有机结合及良性循环的过程，从而不断激励员工的价值创造行为，使客户增值、公司增值、员工增值、亦即最终实现企业价值链的增值。【参考文献】[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社,1997.[2]王宝石.企业人力资源价值链管理探讨[J].商场现代化，2007（07）.[3]宋利.人力资源价值健管理赢得竞争优势[J].价值工程，2004(4).[4]李世聪.人力资源价值论[J].洛阳大学学报，2009（09）【作者简介】安颖（1981-），女，汉族，陕西咸阳人，硕士，助教.