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课程论文课程名称战略管理学年学期2012-2013学年第1学期学生姓名盈雷明学号105210440006专业班级10214111指导老师薛建改对非相关多元化的探讨【摘要】企业发展壮大后，非相关多元化发展便成为一个挥之不去的话题。有的企业成就于非相关多元化发展之路，也有的企业被非相关多元化所拖垮。企业走向非相关多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握非相关多元化发展过程。把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。关键词：非相关多元化多元化核心竞争力规模效益一、非相关多元化战略含义及优劣势1.1非相关多元化战略非相关多元化战略是指企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务的经营战略，又称混合型多元化战略或复合多元化战略等，即企业所开拓的新业务与原有的产品、市场都没有相关之处，所需要的生产技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。例如，冰箱与生物产品是两个完全不相关的产品，因此既从事冰箱又从事生物产品生产的企业属于非相关多元化经营。又如，美国通用电气公司20世纪80年代收购了美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业，这就属于非相关多元化战略。1.2非相关多元化优劣势分析1.2.1.非相关多元化战略的优势（1）分散经营风险。即“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。企业可以通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供产品与服务，来分散企业的经营风险。与相关多元化相比，这是更好的分散经营风险的方法，因为公司的投资可以分散在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群体的业务之中。（2）能够使企业迅速地利用各种市场机会，向着更有效的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性。（3）拓展企业成长发展空间。由于技术进步的影响，导致一批以新材料、新能源、新技术、新工艺为特征的新兴产业的出现，这既为企业向的产业领域发展提供了机会，也为企业实行多样化经营提供了丰富的物质基础。企业可以通过多样化发展战略，进入高增长、高效益、高附加值的新型行业，以减轻在现有产品市场上的竞争压力。1.2.2非相关多元化竞争战略的劣势（1）企业资源分散。任何一个企业哪怕是像海尔这样的巨型企业所拥有的资源也总是有限的。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低维持要求，结果在相关的专业化经营的对手竞争中失去优势。从这个意义上来说，多样化战略有时不仅不能规避还有可能加大企业失败的风险。（2）管理难度加大。由于企业在不同的业务领域经营，不可避免的要面对多种多样的产品与市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、渗透、扩张等方面也都可能有明显的区别，要管理好它们难度显著增加。此外多元化经营企业内部管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定以及不同业务单位间的作等。（3）营运费用增加。当一个原先在单一产业领域运营的企业准备进入另一个或多个产业领域时，必然要增加运营费用，主要包括学习费用、设备与技术的购置费用，以及市场营销方面的费用等。在这种情况下，就会产生一个问题：企业是否有足够的资金来维持费用的增加，特别是当这些经营领域暂时还无法提供净现金流量时，是否会对企业的正常经营造成巨大的冲击？很显然，这是一种很严重的风险根源。因此，企业在选择非相关多元化战略时，要谨慎行事，切记盲目。许多事实说明，如果多元化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还可能影响已有业务的发展甚至殃及整个企业的前途。近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求非相关多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，结果远未达到预期效果，企业蒙受损失。1998年，海尔以家电厂商的身份开始进军PC领域，在海尔集团计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C连锁有限公司和软件有限公司负责经营海尔电脑。此后三年，虽销售量持续上升，但总体却一直亏损。2001年年底，海尔集团放弃电脑制造，将生产线并入彩电车间，该请台湾两家厂商做OEM.。几乎同时，北京、成都等地的海尔电脑开始断货，海尔电脑各地办事处关闭，海尔电脑开始进入冰河期。三年下来，海尔集团在电脑业务上总计亏损超过2亿元。二、企业实施非相关多元化战略趋势以及原因分析2.1企业实施非相关多元化战略趋势尽管企业非相关多元化经营存在巨大的成本耗损，也面临着资金分散、主营业务不突出、核心竞争力难以形成等诸多困难。但我国企业发展过程中却依然存在非相关多元化经营偏好和倾向。我国改革开放之初，企业已呈多元化发展态势，到20世纪90年代末期，多元化经营形成高潮。在21世纪多元化经营趋势在某种程度有所减弱，但数据表明，目前我国已有95.2%的企业集团不只经营一种产品或服务，有的涉足的行业多达十几个，其中60.8%企业进行了非相关多元化经营。以广东省1998年数据为例，50家工业企业集团，平均总资产达32亿，但一级子公司达27个，所跨行业范围14个，几乎所有公司都进入房地产、金融等产业。有不少企业甚至没有经过相关多元化过度就直接进入非相关多元化中，例如在看到江中集团进入房地产试水成功之后，2006年汇仁集团由制药行业直接进入房地产行业。2.2企业实施非相关多元化的原因分析在全球企业经营日益走向专业化今天，我国许多企业仍然热衷多元化经营，存在着多方面的原因。1.以“价格双轨制”为特征短缺经济时代，刺激企业采用非相关多元化的战略模式我国是一个发展中的社会主义国家，正经历由计划经济向市场经济制度转型，我国市场经济体制改革沿着价格双轨制向市场价格单轨制不断转化，社会供求也由非均衡逐渐走向均衡。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。原因之一是，当时是短缺经济时代市场空间很大；原因之二是，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。2.区域地方保护性行为，帮助实施非相关多元化战略的企业获取暴利随着社会主义市场体制不断建立，短缺经济在绝大多数领域基本结束。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。自我国在财政体制上实行了财政分权和行政分权，扩大了地方的行政权力，本地区企业经营的好坏，也直接影响到地方财政收入的高低。当本地区的企业竞争乏力，经济效益下降，政府和部门往往用行政命令，排斥、限制、阻碍外地或者部门外企业的进入。毫无疑问，地方保护行为，致使市场非均衡发展。地区封锁的表现可归纳为两大类：一是限制外地商品进入本地市场，二是限制本地商品、原材料及技术流向外地市场。许多政府会有较强烈倾向支持当地企业，限制或妨碍其他地方企业参与本地竞争的行为，导致区域性优势存在。由此导致的结果就是许多地方较知名的企业纷纷实施非相关多元化经营战略涉入当地房地产、金融产业，以充分区域性优势，使企业利益最大化。三、企业实行非相关多元化应注意的事项3.1以掌握产业核心技术为战略核心,确保企业的核心竞争力不受削弱。稳定而具有相对优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务，并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。因此，可以得出一个结论：即搞一些“多元化”经营(这是实现适应环境变化的一个基础)，又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得很好的发展效果。例如，格力坚持技术自主创新，在产品研发投入上资金不设置上限，坚持产品质量是企业的生命不动摇，良好的产品质量提升了格力品牌的影响力，同时赢得消费者信赖，巩固了在消费者心中的地位。企业要想获得长久的发展，就需要加快产业的技术发展，推动战略性新兴产业真正掌握关键的、核心的、不可模仿的、不可替代的技术，进而形成产业自身独具竞争优势的核心竞争力。企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。如果主营业务已经陷人困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立新的优势，甚至还会使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。3.2科学选择非相关多元化经营的进入领域一是要对新进入经营领域发展前景进行科学的预测。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期的行业及产品中。这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。二是科学预测企业原有资源的运用效果。企业进入非相关多元化经营阶段，应当充分利用本企业的资源，包括资金、技术、人力、品牌、市场策略等方面的资源，这就需要企业对本身所具有的资源有正确的认识。三是所选择的经营领域应有利于企业核心竞争力的转移。对于已经具备核心竞争力的企业而言，选择非相关多元化经营领域不能过多过滥，必须致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域，而不应该去涉足核心竞争难以作用的经营领域。企业非相关多元化发展要从企业的核心能力出发，向外辐射，延伸企业的竞争优势，取得竞争地位。四是要避免“大而全，小而全”低水平重复建设。各地区，各行业普遍盯着少数热门的产品和行业，发展多种经营。有些企业除主业之外，从房地产到金融证券，从工业到农业，甚至打一枪换一个地方。这种多元化经营得到了一些眼前利益，却不利于企业做大。五是在选择经营领域时要避免盲目的非相关多元化。现实中，部分企业在选择进入领域时不加科学的分析研究，搞过度的非相关多元化，致使企业的战线拉得过长，力量过于分散，造成控制能力减弱。3.3要注意规模经济的效应一定的企业规模是实行非相关多元化经营的前提条件。企业规模大，就能享受到规模经济利益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平可一争高下，绝大多数领域，尤其是生产领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。尽管这样，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身优势、特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，最终使企业陷入困境。3.4注意非相关多元化经营中的文化整合众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。海王是个典型的例子，海王原本想通过收购巨能钙达到保健品和药品的全面布局。然而由于文化的冲突，结果不仅巨能钙一落千丈，连海王也自身不保。因此文化整合对于多元化之后整个企业集团能否真正地协调运作有着关键的影响。海尔就深明此道，在收购每一个企业之后，总会首先对其进行海尔文化的复制移植，文化整合不完成，是绝对不会进行下一步工作的，所以得到了良好的收效。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点同时摈弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。四结束语个人认为，实