企业员工绩效考核方法创新技巧

企业员工绩效考核方法创新技巧照搬照套他人的绩效考核方法为什么效果不佳？绩效考核目的限制频率限制企业行业特征限制岗位工作性质限制没有考核就没有管理。考核工作做好了，管理工作就完成了50%；考核没有做好，管理工作还有90%没有完成。企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题企业业绩在哪里寻求？岗位角色企业组织目标体系业务流程企业文化企业业绩：销售收入、市场份额、投资收益员工业绩员工业绩总和员工能力员工努力程度岗位激励经营剩余分享系数岗位竞争乘数资源乘数财务机制选聘机制管理学第一原理任何一个人都是具有自我意识，其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。人在可以懒的时候，不会不懒；人在勤劳无益时，不会不懒；不应该发生而又可能发生的事，却一定会发生。三个推论第一推论，没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作；第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作；第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作。管理学第二原理：任何一个他人都不会轻松地为你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目标。管理学第二原理三个推论为什么要考核？由谁考核？考核什么？什么时候考核？如何考核？五大常规问题明确问题为什么要考核？希望他人对自己工作有一个公正、公平、客观、准确、全面的考核评价。从而构成“人无我有”结构，以获得自我价值实现这种高尚需要的满足。员工满足知人、用人、留人和激励人的需要，最直接的原因是核定工资、发放奖金的需要。老板帮您思考一个女生前一天晚上得到男朋友的订婚戒指，但竟没有一个同学注意到，令她忿忿不平。到下午大家坐着谈天的时候，她突然站起来大声说：“哎呀，这里真热呀，我看我还是把戒指脱下来吧。”由谁考核？个人利益；私人情感；独有偏好。考核的标准要求充分给予岗位角色本人参与其绩效考核活动的权力，保证绩效考核工作的透明性；让岗位角色的上司在绩效考核中主要发挥审核作用，避免单纯用上司的主观评价来代替对履职者的绩效考核；人力资源部在考核工作中，主要是提供技术支持或组织协调；要给予岗位角色本人绩效考核结果评价认定和申诉的权力；隔级上司在岗位角色提出考评结果异义的情况下，必须界入到这一工作中来进行复核；不要夸大同事和下属在绩效考核工作中的作用，他们所能起的作用仅仅是监督，要避免用同事和下属的民主投票评价代替绩效考核；要让岗位角色所服务的内、外部客户，提出他们对岗位角色所提供的产品或服务的质量的评价，并将其评价要作为一个重要的佐证依据；考核标准的制定要求实行岗位角色、上司主管、人事专员三结合，以保证考核标准本身的全面和准确；考核标准的确定必须以企业组织对岗位要求为依据，不能因人而异；考核标准在每年考核结束后根据相关实际和横向比较情况要求做一次审核，对明显存在问题的内容要及时做出调整。以履职人自己为主体，由他自己全面总结评价他的工作，并提供其业绩的见证材料，上司主管仅仅对照实际进行审核，并公开亮出考核初步结果，然后让同事下属进行监督。最佳选择什么时候考核？图4—19绩效考核频率优选曲线：成本—效益分析曲考核的频率要尽可能地高。绩效考核的频率，必须在成本—收益平衡点分析的基础上确定，不能随意制定绩效考核周期。绩效考核周期要保持相对稳定，避免绩效考核周期的长短有过大的波动。考核的标准要求考核方法的选择如何考核？是保证绩效考核质量最关键的一个环节。必须实现真实的量化考核，避免选用只有装饰价值的数量计算模型；要有绩效评价依据的提供和审核，以保证绩效考核的客观性；要尽量避免采用建立在主观评价基础上的量表评价法；要适应岗位的工作特点要求，不能一刀切；要充分考虑企业的实际，力求简单，操作方便；绩效考核方法在选定后，要进行全面的培训，以让管理人员都掌握。考核的标准要求表格内容要简洁明了；表格工具的设计要避免过多地转手；有内部局域网的企业，可把考核表格工具放在网上进行交流，以减少考核成本；考核工具要能够充分反映考核的意图以及所选择的方法。考核的标准要求不掺杂任何考核评价人的主观偏见标准要统一用事实说话与实际相对应不能以偏概全公正准确客观公平全面确定标准事先以工作标准要求和工作指令要求的形式，对绩效评价标准作出界定，并且要求有明确的文字描绘限定。只能按照工作标准所界定的要求或工作指令下达时界定的要求，对岗位角色的绩效进行评价。不能把岗位角色的个人偏好，加入到绩效评价依据之中，只能就工作所形成的业绩评价其绩效。同一岗位，必须用同一标准进行考核，不允许有任何形式的歧视和偏袒。能量化的绩效评价标准，都必须量化，并用量化的结果对比来确定绩效。要以岗位角色的自我评价为依据来评价其绩效成绩，并用准确的事实来审定。不能一目了然的绩效评价，都必须提供能说明其评价的佐证材料，用事实说话。没有佐证材料的肯定性评价，作为绩效考核实施人的上司和同事都有权删除，没有事实来说明其绩效标准等级的宁可不作评价。绩效考核的方法不能选用主观等级打分的量表评价法。对被考核人进行绩效评价之前，每个考核人都要全面熟悉被考核人的绩效考核标准和履职事实。给被考核人对于所不能接受的评价的申诉机会，岗位角色本人认定为不准确的评价，有权要求考核人作出解释说明。不能提供让被考核人接受的解释说明的评价，要以被考核人的评价为准。绩效考核周期段过长的，超过半年以上，则必须有有两个“分”：分评价要素和分时段，以避免以偏概全的评价。对于发生重大失误的岗位角色，必须分析找寻其所作的贡献，保证不遗漏，以增加其信心。对于有重大贡献而受到重大奖励的的岗位角色，必须分析找寻其工作中尚存在的不足，保证不遗漏，以防发生自满情绪。教科书方法的通病上司主管通过量表，主观评分，来完成对下属员工绩效考核评价。教科书所介绍的方法的共同的特点如何才能突破上司主管的主观偏见局限？简单地对下属员工的绩效进行评价。确定一定绩效标准之后，让履职人自己评价，上司仅仅根据下属员工履职的实际参照绩效标准进行审核。你认为绩效考核的困难何在？标准量化；综合平衡；横向比较。核定目标绩效考核面临的问题是什么？创新方法之一：目标化管理法目标的确立不是由上而下通过层层讨价谈判分解来完成，而通过健全目标选择激励机制，以诱下属员工自主选择确立充分高的目标。与传统目标管理法相比下属员工会自主地选择充分高的目标？如何才能让下属员工自主选择充分高的目标？目标选择激励的思路和方法通过对达成目标和超目标的绩效得分设定不同的权重倍数，加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。怎样确立一个好目标？健全完善企业激励机制制度规范健全完备；员工对于制度规范耳熟能详；制度约定奖惩兑现严格；奖励惩罚途径形式多种多样。制度规范健全完备的标准工作标准规范；工作责任制度；绩效沟通制度；绩效考核管理制度；绩效奖惩兑现管理制度；绩效发展分析制度。员工对于激励制度耳熟能详的标准有无员工不知道企业的发展战略目标和年度计划目标？有无员工不知道自己和单位同事的工作标准或目标的具体要求？有无员工不知道自己和他人工资奖金发放的计算根据？有无员工不知道自己和他人被重用和提拔的原因？有无员工不能确知自己在企业发展的前景和命运？有无员工不知道自己和他人绩效考核得分多少的原因和根据？有无员工不知道自己和他人非工作表现的奖励和处罚？有无员工不知道自己和他人所享福利与自身工作的关系？制度约定奖惩兑现严格的标准有无该受奖的而未得奖？有无该受罚的而未罚？有无依制度该大奖的还要报总经理批准之事？有无员工该受罚而还在找上司讨宽限的事？是否设立有经理、厂长、主任特别奖励基金？有无人还在倡导所谓的无私奉献和无名英雄？激励方式多样化的标准有无优秀员工因工资福利之外的原因跳槽？奖励标的是否除了工资奖金等经济福利之外，再无其它让员工心动的东西？惩罚措施是否除了扣减工资奖金等经济福利之外，再无其它让员工心痛的东西？员工之间相互攀比的是否仅仅是工资奖金福利？绩考相对位置奖金加薪晋职出国培训国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级1级或1周或2周5—10%年薪60%2级候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1级预选或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1级或3天或3天或1周30—40%年薪10%1级40—50%0.5级50—90%90—95%1级95—98%1级1级最后2%是合计40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%管理、技术人员激励实施量表普通员工激励实施量表绩考相对位置奖金加薪出国旅游国内旅游带薪假其它其它其它降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级或7天或10天5—10%年薪60%2级或5天或1周或15天10—20%年薪40%1级或3天或15天20—30%年薪20%1级或1周30—40%年薪10%1级40—50%0.5级50—90%90—95%1级95—98%1级1级最后2%是合计40%50%20%30%30%8%3%2%某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本和费用为4200元/吨。实施目标管理，甲分厂厂长目标：降低成本费用率10%乙分厂厂长目标：降低成本费用率为8%结果：都实现了10%的降低率。若对达成目标给予10倍的权重，对超目标只给予1倍的权重，二人的绩效考核得分就会发生很大的差距，则有：甲分厂厂长的绩效得分为：10×10=100分；乙分厂厂长的绩效得分为：8×10+2×1=82分。如何把自己的职责目标化？目标族系分析清理分析岗位工作职责分析设立工作目标。对工作目标进行分类：核心目标；指标目标；责任目标；项目目标。目标族系分析的操作步骤四类目标的内涵及特点核心目标指标目标项目目标责任目标能综合代表岗位角色绩效水平或工作效率水平。非常规性的临时性工作任务。与经营目标没有直接对应关系的一些常规性工作职责，设定量化的标准要求。具体的有量纲的数量指标。分解核心目标达成的指标目标分析表岗位名称直接上司岗位名称核心目标名称内容额度影响核心目标实现的因素序号名称内容分析重要性分析改善可能性分析贡献目标指标123456789例：全胜集团人力资源部丁经理的目标族系分析：丁经理确立了净降费用60万元，其具体指标目标和相应其它目标分析列如下表：全胜集团上年经营总收入：22亿元人力资源管理职能总费用：440万元人力资源管理职能费用率：440/220000=0.2%确定核心目标：降低管理职能费用率10%集团当年的经营收入目标：30亿元则最高限额为300000×0.２%=600（万元）分类要素(Ni)目标要求核心目标职能费用率的降低率在上年的基础上降低10%。指标目标培训费47.2万元(主要是外出学习培训)，每月4万元。人头费用6万元(其中比例减员4.8万元，加班费1.2万元)，每月0.5万元。办公费用4.8万元(其中：电话费1万元,旅差费3.8万元)，每月0.4万元。设备费用2.4万元(其中：办公用房2万元，电脑0.4万元)每月0.2万元。责任目标人员选聘保证各单位部门用人需要，100%地按单位部门用人所需提供人才。培训开发保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率100%。绩考服务100%地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考不公投诉率0.5%以下。薪资管理保证以尽可能低的人工费用做出尽可能大的事业，人工费用率低于同行1%。劳资关系融和减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相比）低于.5%。项目工作评价对全公司的每个岗位的相对价值做出客观量化评价。请为你自己的岗位进行目标族系分析。如何确定不同目标的权重?用户价值法；时间价值法；成耗计量法；倒序数累计算法；倒序数基计算法；价值贡献计量法；综合计算法。由用户支付的价值物的多少确定。Ji=Wi/∑WiJi——为特定职责i权重数，为百分数；Wi——为用户对某员工工作所提供产品或服务i所支付的价值物数量。用户评价值法时间价值法依据履职人投入的时间的多少来确定。Ji=Ti/∑TiJi——为特定职责i权重数，为百分数；Ti——为履行