关于团队建设的分析

如何打造高绩效团队——关于团队建设的分析要点•1、关于团队建设分析的原由•2、何为团队及企业为何需要团队•3、高绩效团队的构建和管理分析和解释何为团队及企业为何需要团队何为团队由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。即由具有不同背景、知识、技能的人员组成的特殊群体，通常以各成员的跨职能性、角色差异性与高度互补性为特征如何理解团队少量成员•2-25人•8-12个为最佳互补技能•技术和功能方面的特长•解决问题和决策技能•人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺•绩效的分离单元•管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和•团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标•具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法•成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作•参照目的与目标不断调整彼此负责•在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合•彼此承诺和信任团队规模一般认为，团队人数12人；如果人数太多，那么：–共同目标减少–交流困难–组织忠诚感下降–相互信赖难对团队基本要素的集中论述责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素团队工作可以影响的绩效和有效性团队成功基于个体绩效团队是部分的总和，而不是一个表演者自身的成功取决于其它人的成功团队任务的完成取决于团队成员团队工作表现在当一个团队作为一个团队运作的时候团队和群体的区别群体的概念：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。建立团队的核心是通过改善传统组织形式的弊端达到充分发挥人的潜能，更有效地实现组织目标。以人为本是高绩效团队运作的基础。团队和群体的差异1、领导方面2、目标方面3、协作方面4、责任方面5、技能方面6、结果方面团队特征工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员清晰的目标恰当的领导内部支持应变技能相互的信任相关的技能一致的承诺良好的沟通外部支持有效的团队团队的五要素•目标：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。•定位：团队如何与现有的组织结构相结合•权限：团队的职责和权限。•计划：如何分配职责和权限•人员：是产生协同作用的人员的合理组合。团队精神含义：简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。团队精神核心：协同合作团队精神最高境界：是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。总结：团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神功能1、目标导向功能2、凝聚功能3、激励功能4、控制功能团队形成的过程前阶段阶段2震荡阶段3规范化阶段4执行5阶段解体阶段1形成成立期动荡期规范期高产期哀痛期团队发展的第一阶段：成立期成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段成立期的行为特征·对公司未来的发展具有很高的期望。·每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。·团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切。·表现出对管理者权力的依赖。·表现出较低的工作能力。团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。常见的问题与对策问题：•没感到有什么问题要解•自己心理没有很好的目标，标准也不明确，对情况了解了再说吧•等有问题时再说•顺其自然对策：•通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合•为团队制定发展目标；•制定培训计划•提升成员的各方面能力，接受新的挑战•制订团队的各项规则团队发展的第二阶段：动荡期成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段动荡期的行为特征·团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距·对眼前的现实感到不满·团队成员之间开始争夺职位和权力·领导者的威信开始下降·团队成员感到自己很迷惑而无法战胜·团队成员开始流失·团队中有“小团队”出现。团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。常见的问题与对策问题：对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程对策：和团队成语一起建立共同的目标确立与维护规则同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得“游戏规则”对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。尽快提高团队成员的工作能力。团队发展的第三阶段：稳定期成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段稳定期的行为特征·团队成员基本稳定·团队的冲突和派系开始出现·团队领导对团队中的派系表现出倾向性·团队成员的工作能力开始显现出来了·团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了·团队领导自身的缺点开始暴露出来了人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。常见的问题与对策问题：认为都步入正轨，只抓业务了停留在了“稳定期”了对策：树立良好的个人形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队中的“不谐之音”尽可能多地授权给团队成员激励团队成员团队发展的第四阶段：高产期成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段高产期的行为特征·团队成员能够胜任自己的工作·团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作·团队成员对团队的未来充满了信心·团队出现颠峰的表现·团队成员能为领导分担工作团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。常见的问题与对策问题：认为已经很好了，看不见问题了对策：团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题团队发展的第五阶段：衰痛期成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段衰痛期的行为特征·团队成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定。团队的发展空间不大了。团队领导不再关心团队成员有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度人心散乱业绩下滑团队再往前没有多少发展空间。成员不满足目前的处境，想得到更高的回报。团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上矛盾多起来。常见的问题与对策问题：团队领导不能正确看待现实，客观分析问题，怨天尤人团队领导不能从自身找出问题对策：重新界定或制定新的团队目标重新调整团队的结构和工作程序消除积弊如何成功走过团队发展的各个阶段•1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍•2、培养和维持共同远景和对目标的认同感•3、寻找革新的做事方法•4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进•5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能•6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重•7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通团队类型问题解决型团队自我管理型团队多功能团队问题解决型团队同一部门的5-12人组成，定期讨论提高产品质量、生产率等问题，只有建议权。如，质量圈自我管理团队10-15人组成，承担以前自己的上司的责任，如，工作任务分配、控制工作节奏、绩效评估。多功能团队同一等级，不同部门的员工组成，为完成一项特定的任务。常用于新产品开发和新成立子公司中。优点：资源互补，激发新观点，集体竞争。缺点：在成员之间建立信任、合作需要时间。塑造高绩效团队•配合：发挥各人所长•无性繁殖：自动自发•过程管理：分解目标，落实到人•方与圆：无情的制度，有情的管理企业团队•基于企业的某项关键事务而由一定数量的代表性人员组成的非传统式功能群体企业团队成员一般具有心理上的交互意识、行为上的交互影响、利益上的互惠立场和一体归属、互补支撑的职业精神，在群体效能最大化的基础上助推企业发展企业团队的一般属性•目标上的共同性•心理上的认同性•利益上的依存性•行为上的关联性•协作上的组织性企业团队的类型划分依据事务内容划分：研发型团队生产型团队营销型团队管理型团队咨询型团队决策型团队协调型团队危机型团队依据结构严密性划分：组织型（刚性）团队松散型（柔性）团队依据运作氛围划分：民主（分权）型团队专制（集权）型团队企业团队的良性构建•第一阶段：组建适应期•确定共同目标•建立组织架构•创制运作规范•分配成员角色第二阶段：冲突调适期绩效低于预期挫折引发质疑冲突危及目标沟通消弥冲突第三阶段：认同协作期开放和谐互信崇尚共享共赢团结协作进取理性支持领袖和谐·共赢·进取·理性第四阶段：成熟收获期凝聚温暖·力量·信心献身团队荣誉与利益团队使命圆满达成个人职业成就提升企业团队建设的组织意义•凝聚精神力量•提高运营绩效•促进战略性思考•提升决策质量•促进多元化与创新•舒缓工作压力•增强自我价值感•共享回报与赞赏•成员间积极交互影响•合力提升职业成就感企业团队建设的关键实务•（一）企业团队的构建要素•共同利益基础与价值观•激励(民主)性制度规则•快乐和谐的人际关系•高效自主的多元成员•个人目标融入共同愿景•优质的沟通渠道与氛围•持续、系统、有效的培育•出色的团队组织与管理技巧•理性、勇敢、有力的领导者•（二）企业团队成员的核心技巧–尊重共同价值观与一致意见–促进团队上升与突破性发展–协助团队合理决策并执行之–借助整体力量处理疑难障碍–重视并参与内外协调事务•（三）企业团队冲突及其调适–冲突是企业团队运行中的常态现象，通常因目标、资源、预期、感受或价值观等差异而引发成员间或团队间的排斥、对立企业团队冲突的基本类型•人际冲突•队际冲突•角色丛冲突企业团队冲突的正面效应•促使成员审慎思考重大事项•激发成员的危机感与紧迫感•提供团队关键变革所需动力•创造团队氛围优化必要契机企业团队冲突的负面效应•引发团队运作的无序与混乱•导致冲动型决策和非理性行为•成员注意力转向追逐个人目标•降低团队运作效率与形象声誉企业团队冲突的调适原则•导入建设性冲突•抑解破坏性冲突•倡行民主化参与•开展理性化沟通•提升人文素养技能企业团队冲突的调适方式•多元化沟通•透明化仲裁•权威式指令•创设高·新目标•（四）企业团队竞争力建设•提升领导者素质与影响力•优化团队氛围与环境支持•权变而差异化的激励机制•飞跃式的创新能力与回报•企业·团队·成员利益一体化•学习型组织构建与产出•（五）企业团队建设的常见误区•团队利益高于一切•团队内部不允许竞争•“团队之内皆兄弟”•牺牲“小我”换“大我”如何确定团体在团队业绩曲线上的位置基本要素用以测定群体的种类——工作组或是团队人数不多具有互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互负责主题和认同感热情和能量水平由事件构成的历史个人责任感业绩成果“生命体征”用以确定一支团队在业绩曲线上的位置建立团队业绩的共同方法确定迫切的重点和方向根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择特别关注最初的见面或行动建立一些明确的行为规则提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标经常用新鲜事物和信息向成员挑战多花时间在一起开拓积极反馈、承认和奖励的能力团队领导者的作用团队领导者使目的目标和方法恰当而有意义干实事为他