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如何提高QC小组活动成果的质量（2010版工程建设QC小组基础教材为蓝本）邵宁2010年12月一、正确选择课题类型QC小组活动课题类型一、问题解决型课题1、现场型课题2、攻关型课题3、管理型课题4、服务型课题二、创新型课题各类QC小组比较（一）现场型攻关型管理型服务型领导干部、技术人员、操作人员三结合，素质要求高管理人员（科室职能部门）从事服务性工作的行业、人员班组和现场操作工人为主人员稳定工序质量，改进产品质量，降低物耗，改善生产环境。目的解决技术关键。提高工作质量，解决管理中的问题，提高管理水平。提高服务质量，满足服务对象的需求。课题要根据具体情况对号入座，不能张冠李戴。不正确的课题类型表述技术攻关型现场管理型技术创新型二、注意活动的程序表达PDCA循环：四个阶段，十个步骤（问题解决型）QC小组活动程序：四个阶段，十个程序（问题解决型）QC小组的活动程序（一）1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果（目标未达到回到4）9、制定巩固措施10、总结和下一步打算问题解决型自选目标值QC小组的活动程序（二）1、选择课题2、设定目标3、目标的可行性分析4、原因分析5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果（目标未达到回到4）9、制定巩固措施10、总结和下一步打算问题解决型指令目标值QC小组的活动程序（三）1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定昀佳方案4、制定对策5、按对策表实施6、确认效果7、标准化8、总结与下一步打算创新型不同的课题，不同的课题来源，采用不同的程序，必须区别对待。三、问题解决型活动程序（一）选择课题1、如何选择课题（1）课题来源指令性课题——自上而下指导性课题——上下结合自选课题——自下而上（2）选题范围①提高质量②减少损失③推广四新④改善管理⑤安全文明，绿色施工⑥节能减排⑦改善服务（3）选题要点①课题宜小不宜大（小实活新中的小）-自己能够解决-在短时间内可以解决-容易取得成果提高外墙塑钢窗安装合格率②用有可比性的特性值表达-便于明确目标，有的放矢-针对性强，便于解决问题-便于对比活动后的效果测量或测定质量指标所得的数值质量特性值“提高现浇××混凝土一次合格率”“降低线路故障的检修时间”“提高钢筋闪光对焊一次焊接合格率”③简洁明了，具体明确便于统一认识主题明确目标具体利于解决问题加气砼砌块墙面裂缝的质量通病防治加气砼砌块墙面裂缝的质量通病防治不正确的名称：2、如何确定课题名称课题名称的正确表达：□——◇——▽□：怎样（结果如何），指提高或降低、增大或减少、改进或消除◇：针对的对象，指产品、工序、过程、作业的名称▽：要解决的问题，指质量、效率、成本、消耗等方面的特性课题案例：提高预埋件合格率降低拉索支点式幕墙玻璃破损率提高泵送混凝土板面防裂能力降低商品混住宅竣工后的用户改造率提高天花式拉爆膨胀螺栓安装一次合格率3、选题理由-简洁、明了、充分，-阐明目的性及必要性，-尽量用图表、数据。质量要求施工要求重要性要求选题4、选题和确定课题名称常见的问题（1）课题“口号式”，大而空“加强现场安全管理创建和谐的施工环境”（2）课题名称穿靴戴帽，不够精炼“运用PDCA循环，解决……施工难题”（3）课题“手段+目的”，不符合要求“优化沉箱安装方案，确保……工程质量”（4）课题包含了两个或多个内容“大面积竹胶板使用、模板支撑设计及质量控制”（5）选题理由不够充分明确—缺少数据图表，不能说明选题的重要性、紧迫性—未说明目的和必要性（二）现状调查现状调查的基本任务：深入现场调查现状，揭示现状的问题；通过分析，找出问题的症结所在，为设定目标提供依据，为原因分析提供结果。1、现状调查的方式（1）从工程技术档案、统计报表及记录中调查（2）深入现场进行调查2、现状调查的要求1）必须用数据说话收集数据要注意客观性、可比性、时间性三个方面问题（2）现状调查的数据应经过整理和分析（3）现状调查的数据需到施工现场获取（4）现状调查为设定目标提供依据4、现状调查常见的问题（1）把调查的现象当成了原因调查的是现象而不是原因（2）直接对课题进行分析（3）对取得的数据不进行分析（4）运用统计工具、方法过于简单工具和方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、过程能力分析等(5)找出的问题称呼为“缺陷”ISO9001-2008《质量管理体系要求》提出缺陷是无法弥补的，应该慎用，建议用某质量方面的问题或症结。6、指令型课题用”现状调查”程序可在目标可行性分析中体现相关内容现状应分层分析(多次分层分析）；一般只有一层，这是一个瓶颈.（三）设定目标1、设定目标的基本要求（1）目标与课题相对应的原则如：课题：“提高某产品一次合格率”目标：“产品一次合格率达到99.5%（2）目标设定“一个为宜”的原则一个目标派生出来一些小目标，可以看作一个目标如：目标：“钢地砖铺贴合格率达94%。钢地砖表面平整度控制在2mm内；相邻砖接缝高低差控制在0.5mm内。”可以看作一个目标（3）目标要明确，并尽可能量化的原则如何量化？如：施工现场的安全状况的好转，量化为：事故隐患整改率提高的数据表示如：服务质量的提高量化为：受到表扬的次数增加或批评减少2、目标值设定的水平和依据（1）目标值设定的水平有一定的挑战性目标可以达到（2）目标设定的依据依据包括：上级下达的考核指标必须达到顾客提出的需求或下道工序的要求必须满足同行业已达到的先进水平，本企业或部门未达到历史上曾经达到过的昀高水平对设定目标依据的测算分析3、指令性目标与自选目标活动程序区别（1）指令性目标活动程序没有“现状调查”程序（2）小组自选目标与上级下达目标相一致，也按指令性目标程序进行（3）指令性目标活动程序增加了“目标的可行性分析”程序（4)自选目标的依据分析在现状调查程序中QC小组的活动程序（一）1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果9、制定巩固措施10、总结和下一步打算问题解决型自选目标值QC小组的活动程序（二）1、选择课题2、设定目标3、目标的可行性分析4、原因分析5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果（目标未达到回到4）9、制定巩固措施10、总结和下一步打算问题解决型指令目标值4、设定目标中常见的问题（1）选题后不设目标或目标未量化、无法对比检查（2）在现状调查前，小组先确定目标（程序倒置）（3）设定的目标过多（一个为宜）（4）设定目标依据不充分（目标值是如何测算确定的要有交代）（5）在指令性目标QC小组活动程序中出现现状调查程序内容（对现状的调查可以在目标可行性分析程序中进行描述）（四）原因分析1、原因分析的展开和要求（1）原因分析应逐层递进展开，每层之间都有前因后果的因果关系。可使用因果图、系统图、关联图，也可结合头脑风暴法等一起使用（2）原因分析的基本要求分析原因要全面（按“5M1E”六大因素，也可针对质量、技术的特性展开分析）原因分析要有针对性（针对主要问题）原因分析要彻底（一般分析原因展开层次越多越好，但不要超过四层）中质协要求分到两层以上原因分析要正确恰当地应用统计工具、方法（选用原则：简单、实用、有效)3、原因分析常用方法因果图系统图关联图各方法主要特点：方法名称适用场合原因之间关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图针对单一问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因交叉缠绕影响3、原因分析中常见的问题（1）未针对“课题”进行分析正解：应针对现状调查提出的问题症结进行（2）原因分析不全面不彻底主要问题有2个或3个，只对1个问题进行分析分析原因不全面，“5M1E”分析有漏项分析原因不彻底，未分析到可直接采取对策的具体因素)分析过程因果关系倒置，或无因果关系的因素连在一起（3）原因分析工具选用不当存在多个问题，却画一张因果图或系统图工具运用不够简明。问题有两个，相同因素过多，没有绘制关联图，使得图示不够简明问题只有一个，因素之间又无关联，却绘制了关联图（4）绘制不规范关联图的问题没有用“矩形框”、因素没有用“椭圆框”；系统图连线没有采用直线；因果图、关联图的因素之间的关系没有采用箭条线连接原因归类不准确。如将方法方面的原因归入“人”的类别因果关系有错。如箭头画反或因果关系倒置；无因果关系的原因组成因果关系标注不全。缺图名、绘图人、绘图日期等（五）确定主要原因1、要因确认的步骤（1）收集末端原因（2）剔除不可抗拒的末端因素（如：城市供电不足造成“拉闸停电”）（3）逐条确定末端原因（以客观事实为依据，用数据说话）（4）提供制定对策的依据2、要因确认的方法（1）现场验证（到现场通过试验、调查，取得数据来说明。对方法类因素进行确认很有效）（2）现场测量、测试（进行符合性检验）（3）调查、分析关键是要用客观依据来确定3、要因确认的注意事项（1）要进行客观确认；（2）逐条展开，现场验证、测试测量、调查分析（3）确认要因的依据，应根据该原因对所分析问题的影响程度而定，而不是根据它是否容易解决来确定（4）对收集的末端原因要逐条确定，不能主观判断，不能随意挑选提倡：制定要因确认计划，通过现场验证调查、调查分析、测试测量取得数据，再进行比较、判定，体现数据化、图表化，使确认的主要原因理由充分，结果准确。4、要因确认中常见的问题（1）不做要因确认工作，直接决定要因（2）未对末端原因进行逐条确认（3）确认的方法不当，采取了举手表决、“01打分法”等主观办法决定，而不是采取现场验证、测试测量、调查分析的办法（4）判定要因时依据的标准不妥（5）要因确认过程和内容偏简单，分析不深入，论据不足，无客观数据（六）制定对策包括对策的提出、评价、制定对策计划主要统计工具：调查表、控制图、简易图表1、对策的提出与确定（1）提出对策原则：与主要原因相对应、从多角度提出对策（2）确定对策内容包括：有效性、可行性、经济性和时间性（3）确定对策时应注意的问题避免采用临时性的应急对策尽量选择能依靠小组自己的力量，小组成员自己动手能够做到的对策2、制定对策计划（1）策划实现对策的措施对策与措施的关系：对策是总要求，而措施是针对对策的要求具体展开，具有可操作性。制订对策时要有具体的步骤，考虑得越周密、越具体、操作性越强，就越能更好地指导实施，从而保证对策方案的有效性。（2）设定对策的目标对策表中列出的每一条对策，都应设定目标，设定对策目标要求：•设定目标必须与对策相对应，不宜过多；•一般情况下，应以确定主要原因时判别标准的指标值，作为制定对策时的目标；•设定的目标要具体，尽量量化，不能量化的要制定可以检查的目标，或通过间接定量方式设定。（3）制定对策表主要内容是“5W1H”：What（对策）——做什么，即针对主要原因制订的对策要求Why（目标）——对策应达到的目标，检验对策实施的效果Who（负责人）——谁负责做，责任落实到人Where（地点）——在哪里做，明确具体的实施地点When（时间）——明确时间要求，规定具体的完成时间How（措施）——怎样做，根据对策的要求，制定具体实施步骤对策表的格式：对策表序号主要原因（项目）对策What目标why措施how地点where时间when负责who12…制表人：制表时间：（4）制定对策表的流程1、列出主要原因5、制定对策措施6、按“5W1H”编制对策表3、分析评价确定对策4、设定对策目标2、针对要因广泛提出对策3、制定对策表常见的问题（1）对策和措施的设定方面•将对策和措施合在一个栏目；•仅有对策而无措施或有措施无对策；•对策表中措施比较笼统，没有具体步骤，不利于实施；（2）对策表栏目不完整（缺“目标”栏或缺“责任人”栏或缺“时间”栏）（3）使用抽象的词语（如：加强、提高、尽量、随时）（四）实施对策（实施对策是PDCA循环的D阶段）1、怎样实施对策（1）按照“对策表”的要求逐一实施（如实施一）（2）实施过程的情况