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Page12020/2/3会展企业战略管理会展企业竞争战略第五讲Page22020/2/3会展企业战略管理教学目的与要求：重点掌握成本领先战略、差异化战略与集中化战略的含义、形式、适用条件以及优缺点，不同产业中的竞争战略；Page32020/2/3会展企业战略管理企业发展过程反映了企业增长或发展模式，同时反映了企业竞争战略Page42020/2/3会展企业战略管理Page52020/2/3会展企业战略管理一、成本领先战略成本领先战略及其形式适用条件、技能和组织要求优缺点二、差异化战略差异化战略及其形式适用条件、技能和组织要求风险和收益三、集中化战略集中化战略及其形式适用条件、技能和组织要求风险和收益五、产业结构与竞争战略分散型产业中的竞争战略新兴产业中的竞争战略成熟产业中的竞争战略衰退产业中的竞争战略重点讲解：成本领先战略、差异化战略以及集中化战略和不同产业结构中的竞争战略重点概念：成本领先战略差异化战略集中化战略Page62020/2/3会展企业战略管理2006-05-13第六次课6（一）企业资源和能力在战略中的作用１、能正确地认识和选择符合企业战略原则的资源和能力；２、必须对这些资源和能力加以充分的利用和发挥，以形成竞争优势；３、资源和能力随着时间的推移会被慢慢地消耗，因此必须不断地圆满以投入使其充实和发展，才能将优势得以巩固。一、基于资源和能力的会展企业竞争战略Page72020/2/3会展企业战略管理（二）会展企业的资源和能力分析1.会展企业的资源资源主要特征指标财务资源会展企业自有资金和融资的能力，总体上决定了会展企业的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率；资金周转率；各项开支；使用制度实体资源会展企业的规模、设备、固定资产；企业土地和建筑物的地理位置和用途；会展企业原料采购能力决定着产品可能的成本、质量固定资产的现什；会展企业规模；固定资产的多用途；固定资产的折旧率人力资源员工的素质、技能和专业知识决定他们的基本能力，员工的适应能力表明了企业本身的灵活性，员工的忠诚度和奉献精神往往决定了企业维持竞争优势的能力员工的劳动生产率；员工的平均创汇数营销资源会展企业生产的是无形的服务产品，会展企业的营销渠道、价格策略、营销企划能力，往往很大程度上决定了会展企业的竞争优势会展企业销售渠道的数量、长度、宽度；产品的市场占有率；客户数量技术资源会展企业的专用技术、专有知识决定了会展企业的技术应用状况，成为会展企业竞争力的一部分专有技术的数量；专有技术、知识的应用情况；研究开发利用员占总员工的比例声誉能力产品、企业品牌、质量与顾客的关系，从而建立起在顾客、供应商、金融界、公众、员工等心目中的声誉和形象品牌知名度；品牌忠诚度；企业经营的水平及连续性；相对于竞争产品的价格表现图表１会展企业资源的分类和评估Page82020/2/3会展企业战略管理（2）会展企业的能力功能区域企业能力行政管理有效的财务控制系统；多元化公司的战略控制的专门经验；台有力的领导；公司各部门或各事业部的协调能力；公司价值观的定位；有交的激励信息管理具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统研究与开发基础研究能力；新产品开发和创新发展能力；新产品开发的速度服务生产规模有效的服务生产系统；用力过程的不断改善能力；灵活和快速反应的能力；高持和有效的对客服务能力营销产品管理和营销组合能力；对市场变化的反应能力；促进和利用企业高质量的声誉的能力分销和推销快速和有效的分销能力；有效的促销和人员推销能力图表６－２会展企业能力的功能性分类表Page92020/2/3会展企业战略管理3.资源和能力转化为竞争优势的特征１、稀缺性２、相关性３、持久性４、非灵活性５、非模仿性Page102020/2/3会展企业战略管理四、建立在资源保障基础上的会展企业竞争战略战略管理者总是试图弥补资源的缺口。对资源和能力的不断投入究其本质是组织不断学习的过程。（二）建立在资源保障基础上的会展企业竞争战略Page112020/2/3会展企业战略管理二、会展企业基本竞争战略（一）概述竞争优势的两种基本形式与企业的战略目标范围相结合，就可以引导出在待业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本竞争战略：总成本领先、差异化和集聚战略（波特，１９８０），它们的关系见图表６－７１、总成本领先２、差异化３Ａ、成本集聚４Ｂ、差异化集聚Page122020/2/3会展企业战略管理竞争性战略1.持续投资能力2.技术提升能力3.全方位监控能力4.快速生产能力5.成本控制能力1.强大加工、营销能力2.创造性能力3.质量和技术声誉4.传统优势、独特技能5.销售渠道高度配合由前面两者各项综合形成成本领先战略集中战略差异化战略Page132020/2/3会展企业战略管理（二）总成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。1.总成本领先战略的概念与内涵。Page142020/2/3会展企业战略管理2.低成本战略的实施与成本优势可以获得高于行业平均水平的利润,这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上有更多的主动权能有效地防御来自竞争对手的抗争，起到保护企业的作用。能对抗强有力的买方提高了行业的进入障碍.有效地应付来自替代品的竞争。Page152020/2/3会展企业战略管理3.实现成本领先战略的途径一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。Page162020/2/3会展企业战略管理根据企业获取成本优势的方法不同，分类(1)简化产品型成本领先战略；(2)改进设计型成本领先战略；(3)材料节约型成本领先战略；(4)人工费用降低型领先战略；(5)生产创新及自动化型成本领先战略Page172020/2/3会展企业战略管理4.实现成本领先战略要具备如下外部条件（以彩电行业为例）（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的；(3)实现产品差异化的途径很少；(4)多数顾客使用产品的方式相同；(5)消费者的转换成本很低；(6)消费者具有较强的降价谈判能力。Page182020/2/3会展企业战略管理(四)企业本身还必须具备的条件(1)持续的资本投资和获得资本的途径(2)生产加工工艺技能(3)认真的劳动监督(4)设计容易制造的产品(5)低成本的分销系统。Page192020/2/3会展企业战略管理(五)实现成本领先战略的成本风险(1)降价过度引起利润率降低；(2)新加入者可能后来居上；(3)丧失对市场变化的预见能力；(4)技术变化降低企业资面的效用；(5)容易受外部环境的影响Page202020/2/3会展企业战略管理沃尔玛如何实施成本领先战略美国沃尔玛连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元,荣登世界500强的冠军宝座。沃尔玛每十年上一个新台阶,最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后,坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。总结沃尔玛的发展,其中一个重要原因,就是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。一、沃尔玛如何实施成本领先战略(一)贯彻节约开支的经营理念企业的经营理念，不仅仅是企业的灵魂，同时也是企业经营成败的主要因素。沃尔玛的经营理念蕴含于其天天平价，始终如一的经营策略中。天天平价，始终如一不仅是指一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价销售；不仅是指在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平实但实际上却杀伤力极强的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的杀手锏，为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。在节约开支的经营理念的指导之下，沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。Page212020/2/3会展企业战略管理(二)将物流循环链条作为战略实施载体沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把整个链条中各个点的成本降至行业最低。我们来看一下沃尔玛是怎样在物流循环链条的各个点上实施成本领先战略的：1、直接向工厂统一购货和辅助供应商减低成本，以降低购货成本。购货是商品销售价格的第一道关卡，也是商品成本管理的起点。为降低购货成本，沃尔玛采取直接购货、统一购货和辅助供应商减低成本三者相结合的方式。这种方式实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，并形成绝对的低成本采购优势。首先，直接向工厂购货。零售市场变化莫测，很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间(沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天)、决不拖延的做法。这种购货方式虽然使沃尔玛要冒一定的风险，但对于供应商利益的保护，却可以大大激发供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证沃尔玛的最优惠进价，大大降低购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使得采购成本降低了2%-6%。其次，统一购货。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同。由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。第三，辅助供应商减低产品成本。沃尔玛还通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。Page222020/2/3会展企业战略管理2、建立高效运转的配送中心，以保持低成本存货。为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取了建立配送中心、由配送中心集中进行商品配送的方式。所谓配送，就是将各分店所需货物在规定日期，安全、准确地送达，因而配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都有在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效辟免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品是由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50%。3、沃尔玛自身拥有车队，可以有效地降低运输成本。在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛的这种做法可有效降低运输成本，主要表现在两个方面：一方面，减少了不可控的成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，当竞争对手还在与车辆供应商们讨价还价、商讨如何调度车辆时，沃尔玛庞大的运输车队却可以在不受任何外人牵制的情况下，直接按照总部和调度中心的指示，在全美范围内灵活地进行快速商品运输，不仅大大缩短商品供给时间，还避免了较高的外部交易成本；另一方面，保证沃尔玛对发生在配送中心与各店铺