任职资格体系

1任职资格体系学习资料（一）任职资格概述任职资格的发展历程一、以人为本——能力管理的兴起1903年，泰勒提出科学管理的思想，实现了把管理从经验上升为科学的划时代的进步。但是今天看来，泰勒科学管理思想也具有明显的局限性。按照他的观点，人和机器是相同的，只是机器喝油吃电，而人喝水吃饭，将人纯粹地当做一种工具，作为一种成本来管理，这就是传统的人力资源管理的出发点：以事为中心，人是职位的附属，只见职位不风人，强调职位单一，静态的主导作用，管理的目的是为了如何更好地控制人。但随着信息技术和知识经济的迅速发展，适应能力、反应速度和创新成为新经济时代企业获得成功的基础要素，企业对员工，特别是专业技术人员的能动性和创造性的要求越来越高。对于企业而言，专业技术人员与管理人员只是分工不同，但却具有同等重要的地位。人员、职位、组织三者的匹配关系越来越趋向动态化，传统的人力资源管理越来越不适应现代企业的管理，企业对知识类员工的评价变得越来越困难。1973年，哈佛大学的心理学家麦克里兰教授首次提出了胜任力的概念，标志着现代人力资源管理的诞生，企业人力资源管理从单纯的以工作为本向工作与人并重，直至转变到以人为本。2二、胜任力的概念个体的态度，价值观、自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好的预测一个人在某一工作中的表现，所有这些特征都被称作胜任力。胜任力是将工作中卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效和各种个性特征的集合。学者们通过对不同行业人员的个人特征的研究，归纳出通用的胜任力模型，包括六大类20个胜任特征。对北美企业的一项调查显示，将企业战略与胜任力密切结合，并将胜任力的模型应用到员工招聘、培训与开发、业绩管理等各个环节，其股东回报率是没有应用胜任力企业的三倍。麦克里兰把人的胜任力特征模型形象地描绘成一座冰山，冰山水下的部分是通常所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知和改变，这样，人的胜任力模型就从上到下分为六个基本层面。知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。价值观：指一个人基于价值取向的行为方式与风格。自我形象：指一个人的态度、价值观和自我印象。特质（个性/人格）：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的3持续反应。内驱力/社会动机：指一个人对某种事特持续渴望进而付诸行动的内在驱动力。按照麦克里兰素质能力模型的观点，人的素质由两大部分构成，表层素质和底层的潜质。表层素质是指比较容易识别的素质，包括知识和技能等，潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括人的动机，特质和自我意识等。他认为表层素质、潜质与工作绩效之间遵循着以下关系：从事每项工作，都需要具备相应的表层素质和潜质。对于做好一项工作而言，潜质比表层素质更加重要。具备表层素质的人，能够成为合格都，而具备潜质的人，则能够成为绩效优异者。表层素质是易于学习和培养的，而潜质是很难通过培训获得的。按照麦克里兰的上述观点，有些人是天生就适合做某些工作的，但是有些管理学家认为管理能力是可以在后天培养的。管理大师拉姆。查兰与领导力研究权威约翰。加德纳博士的核心思想为：底层潜质是基本条件，但是否胜用地的关键决定因素是在与具体工作环境的相互作用中所体现出来的核心技能。而这些核心技能是可以后天培养的。三、能力评价方法的演进——任职资格的起源任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工作活动的能力证明。任职资格是员工为完成职责内的工作所需要的能力。任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格，同时借鉴了IBM技能测评，HAY公司至少质测评等体系的管理思想。也就是说，任4职资格是在素质测评，技能测评的基础上进一步发展起来的。相比较而言，任职资格管理更侧重于完成工作所需要的工作技能，而传统的素质模型测评则更侧重于潜质，与工作本身没有直接的联系。由此可以发现，基于素质模型的能力评价和基于任职资格标准的能力评价是两种既相互重又叠又侧重不同的能力的评价方案。首先，任职资格包括了对表层和底层的素质评价。但侧重于与该职业工作相关的能力评价，而素质则更倾向与工作不直接相关的潜质的评价。任职资格必须要有工作实践才能评价。而素质模型可以直接根据一般行为进行测评，任职资格与工作绩效联接更加紧密，也就是注重测评持续产生高绩效的关键行为。而素质模型更侧重于对发展潜力的测评。因此，在招聘和职业通道选择的时候，基于素质模型的测评更加适用。而针对企业内部各类人才培养和发展的时候，任职资格就显示出更强的实际指导作用。因为它可以通过改变员工的工作行为来促进员工实际能力的提升并最终导致员工绩效的改进。由于两者既有重叠又有区别，导致企业管理者们在认识方面存在误区，特别是针对不同应用场合时的选择。因此，现代的任职资格管理——能力发展管理，更侧重于将传统的素质模型的评价标准与工作行为的评价标准融为一体。最普遍的做法就是以4—6项关键底层素质作为能力评价的门槛条件，再将5-10项核心工作技能作为最终的评价标准。这样就将职业通道选择与职业通道发展二者很好地结合在一起。5职位任职资格与任职资格体系的关系与区分素质模型和任职资格的关系相同，极易混淆的另外两个概念就是职位说明书中的任职资格（也称任职条件）与我们现在所在做的任职资格体系之间的区别。一、职业资格所谓职业资格，顾名思义就是职业发展的资格要求。所谓职位资格，顾名思义就是对某个特定职位的资格要求。因为是特定职位的任职要求，也就引申出以下两种主要标准：一、职位说明书中的任职条件：也就是职位要求的门槛，是该职位对任职者能力的最低要求。二、职位胜任程度。衡量该职位任职者的胜任程度，如对薪酬主管，可以设计针对该职位的基本胜任、胜任和完全胜任三个不同层级的职位能力标准。职位资格主要有以下两个应用：第一根据职位最低要求（任职条件）招聘人才。第二在采取职位薪酬体系的企业中，可以根据职位胜任程度确定该员工在该职位薪酬带中的相对位置。绩效管理体系与任职资格体系的关系任职资格体系和绩效管理体系的相互关系，需要从企业战略实施和目标达成的保障体系，以及员工个人绩效产生的过程两个层面进行分6析。管理大师彼得。德鲁克说过：“管理的首要职能就是管理经济绩效”目前，大部分企业都已经认识到绩效管理的重要性，将绩效管理看成是企业战略执行的核心保障机制并在企业中积极推行。其实对企业战略实施和目标达成的管理与一个人挑担子是相类似的，在未实施绩效管理之前，挑多挑少一个样，人的积极性不高，偷奸耍花，只能挑80斤的担子，推行绩效管理体系后，将挑担子的重量与奖金挂钩，这个人干活的积极性就提高了，能够挑100斤重的担子。我们为了让他挑更重的担子，比如120斤重，进一步加强了激励，提高了奖金的额度。这个人也勉勉强强地挑起来了，现在公司想让他挑更重的担子，比如150斤，但无论如何强化激励，都也无法挑起。因为他没有这么大的力气。这里，绩效管理体系的作用是解决员工是否努力工作的问题，但它解决不了员工是否具备工作所要求的能力的问题。而任职资格体系的作用则恰恰就是解决能力问题。通过提升员工的能力，使得在同样努力情况下的人均产出持续提升。绩效管理与能力管理的有效结合，才能促进企业战略与经营目标的达成。从上述的分析可以看出：员工能力管理不属于绩效考核的范畴，但是二者在以下两个方面发生联系。在绩效管理的绩效改进中，可以发现、提出员工能力的改进点。对于已经建立任职资格体系的企业，可以针对性地制订员工能力补短的培训，培养计划。对于没有建立任职资格体系的企业，可以制订针对性的个人发展计划。在对员工进行综合评定时，7可以从员工的绩效和能力等多个维度进行评价。这是，能力的要素可以是工作态度、专业能力等，也可以用任职资格标准对员工能力进行评价。任职资格体系构成及构建过程既然任职资格体系评价的是员工的任职能力，那么不同类别的员工因为所担任的工作不同，任职能力的要求也就不同。例如研发人员和市场营销人员、管理人员的能力肯定不相同。因些，任职资格体系是按员工的类别建立的，同一类别，能力高低不同的人员，对他们的能力要求肯定也不同。例如研发领域的专家和一般研发工程师的能力要求肯定不同。因此，在同一个类别中，任职资格体系是按员工的能力级别建立的。任职资格体系是由职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三个部分组成。职业发展通道和任职资格等级标准的作用在于：明确企业需要什么类别的人员，企业需要的人员应该具备什么样的能力。而任职资格等级认证的作用则在于：根据企业对员工的能力要求，评价员工已经达到了哪个水平级别的能力要求，接下来再通过有针对性的培养措施持续提升员工的能力。根据任职资格体系的组成，一般来说，企业建立任职资格体系遵循以下过程：如图8职位族梳理/职业发展通道设计：明确企业需要哪些类别的员工、哪些员工有比较趋同的职业发展方向。在建立职位族的基础上，区分员工能力成长的阶段点，建立员工职业发展通道。任职资格等级标准设计：为了衡量员工的能力达到哪个能力层级，需要建立评价的标准。任职资格等级认证流程/管理制度设计：有了通道和任职资格标准，要评价员工的能力达到哪个能力层级，还需要建立一套评价的流程和管理规范。任职资格体系应用：任职资格体系的主要应用包括员工职业发展规划、人才梯队建设、竞聘上岗、进阶培训、以能定薪等多个方面。此外，任职资格体系作为人力资源管理体系的一个模块，与人力资源管理的其他五大模块——组织与职位体系、绩效管理、培训体系、招聘与调配、薪酬体系都有系统的联系。建立任职资格体系后，可以对其他五大体系进行系统的调整与优化，将任职资格体系与人力资源管理其他体系融合成为一个有机的整体，从而充分发挥企业人力资源管理体系的整体作用。9第二部分任职资格体系设计职业发展通道设计职业发展通道建立在职位类与职位族的基础之上，而职位类与职位族的梳理则是工作分析、职位设计的逆向过程。第一节职业发展路径员工激励由三个基本方面构成，除了薪酬以外，还有氛围和职业发展两个维度。对于不同类别、不同层级的员工，这三个维度的激励强度是不同的。操作层的员工、级别低的员工对薪酬激励更敏感，而知识型的员工、高级别的员工则对职业发展和氛围更敏感。员工激励三个维度的敏感性的差异与马斯洛的需要理论是一致的——薪酬激励主要满足员工需要层次的第一层和第二层的需要（生理需要和安全需要），氛围主要满足员工第三层和第四层的需要（社交需要和尊重需要），而职业发展主要满足员工第五层级的需要（自我实现需要）心理学家马斯洛的需要层次理论的核心内容是需要层次结构，根据他的观点，人的需要层次分为五层，并且有一个从低级到高级的发展过程。按照从低到高的顺序，需要层次结构中各层次需要的具体内容如下：10生理需要：第一层次需要，是指能满足个体生存所必须的一切需要，如食物、衣服等。安全需要：第二层次需要，是指能满足个体免于身体与心理危害恐惧的一切需要，如收入稳定、福利条件好、法制健全等。社交需要：第三层次需要，是指能满足个体与他人交往的一切需要，如友谊、爱情、归属感等。尊重需要：第四层次需要。是指能满足他人对自己的认可及自己对自己认可的一切需要，如名誉、地位、尊严、自信和自尊等。自我实现需要：最高层次需要，是指满足个体把各种潜能都发挥出来的一种需要，如不断地追求事业成功、使技术精益求精等。其中底部的三种需要可称为缺乏性需要，只有满足了这些需要个体才能基本上感受到舒适；顶部的两种需要可称为成长型需要，主要影响个体的成长与发展。此外，马斯洛还认为各层次需要之间的关系是：一般来说，这五种需要像阶梯一样，从低到高。低一层次的需要获得满足后，就会向高一层次的需要发展，这五种需要不是每个人都能满足的，越是靠近顶部的成长型需要，满足的程度不同越低。同一时期，个体可能同时存在多种需要。因为人的行为往往是受多种需要支配的，但每一时期总有一种需要占支配地位，为了高层次的需要，个体有些时候会牺牲一部分低层次的需要。根据马斯洛