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强者坚，出刃向更强者。弱者庸，出刃向更弱者。中国有句古话：“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。它山之石，可以攻玉标杆管理成员：张兵瑶范佩杨成明闻鑫王星雨概念：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。(欲求上上，取乎其上)核心：向业内或业外最优秀的企业学习。类型：1.内部标杆管理2.竞争标杆管理3.职能标杆管理4.流程标杆管理作用：首先，是一种绩效管理工具其次，有助于建立学习型组织最后，有助于企业的长远发展标杆管理的缺陷：1.标杆主体选择缺陷2.标杆瞄准的缺陷3.标杆瞄准执行成员选择的缺陷4.过程调整的缺陷5.忽视创新性的缺陷总结：标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，企业实施标杆管理，必须抓住学习创新的关键环节，以适应企业自身特点并促进企业战略目标的实现为原则，既有组织，又有创新，才能真正发挥标杆管理的作用。片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且不能从根本上提高企业的核心竞争力。施乐公司的标杆管理说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。1976年前后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外,特别是日本竞争者的挑战,如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。施乐做法早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等）逐一进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。与别的公司相比，每处理一份订单要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。仅此一项就可节省数千万美元。施乐还向L.LBean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人“选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。目前，施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导都把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。而施乐公司本身也因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得了MalcolmBaldridge国家管理奖。该奖项设于1987年，近年来其评判打分的标准越来越看重标杆管理。施乐公司深信对竞争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关键之一。现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行标杆管理分析。五阶段/十步骤施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法得到其他公司认可和采用。施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单描述。（1）规划阶段①确定标杆管理的内容此系标杆管理的第一步。施乐实施的第一个标杆管理的内容是关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。②确定标杆管理的对象施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。③搜集标杆管理的数据研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。（2）分析阶段①确定目前的绩效差距之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。②确定将来的绩效水平根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。（3）综合阶段①交流标杆管理的成果所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。②确立要实现的目标施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。零件的购得时间从1980年的39个星期下降到8个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。（4）行动阶段①形成行动计划必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。②实施和监控行动计划标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。③重新标杆管理如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。（5）见效阶段在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国MalcolmBaldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。中海油实施标杆管理的案例中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应5家海外石油公司进行了比较。这是中国大型企业第一次与海外企业进行大规模的标杆管理。中国海洋石油总公司在世界石油公司中排在50名左右。本次对标的主要企业是名列世界第14位的挪威石油公司。中海油的分析人员把与竞争力有关的指标分解成公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度和抗风险能力六个方面。stop1经过六个大项十八个子项的一一对照，中海油除了销售净利率一项指标占优势之外，其他各项都处在下风。其中，挪威石油与中海油的资产规模之比是4∶1，年产量之比也是4∶1，营业收入之比是7∶1，国际化程度之比是11∶1。另外，在研发费用占总收入比重这项指标上，挪威石油是中海油的3.5倍。对标之后，stop2中海油发生的实质性变化最主要的是观念，过去在和国际上的中小石油公司比，中海油在一些指标上是非常有竞争力的，现在把它与一个大的国际石油公司整体对比，一下子就看出差距。2001年2月，中海油刚刚上市成功就在大堂内树起电子屏幕，让每个员工随时了解中海油和国内主要对手在股市上的表现，现在这块屏幕上又多了挪威国家石油公司的股价走势。分析人士认为，虽然中海油实施标杆管理能否取得预期目标，尚须时间来印证。但是，中海油更看重的是通过比较找到的差距，因为这才是中海油要努力的方向，也是企业进行标杆管理的初衷。一、案例背景C钢铁集团经过20年打造、6年高速发展，实现了跨越式发展，成为全国首家在海外上市的民营大型钢铁企业。炼钢厂是C钢铁集团最大的生产单位，各项管理基础在企业中一直名列前茅。2007年末，新一届厂领导班子上任。新上任的领导班子不满足于已取得的成绩，决定以标杆管理管理为指导思想，全面提升工厂管理水平。为保证标杆管理工作长期有效开展，C钢铁集团特聘请理实咨询公司为其提供全程咨询服务。理实公司组成咨询小组，帮助C钢铁集团推动标杆管理工作。二、解决方案1、选取标杆管理企业，确定标杆管理指标，通过比较发现炼钢厂存在的差距咨询小组按照科学的标杆选取方法，选择了与炼钢厂装备水平相当、产量相当、产品结构类似、管理基础扎实的国有企业A钢铁公司和L钢铁公司作为标杆管理企业。通过“转炉冶炼时间”、“钢铁料消耗”、“白灰消耗”、“合金消耗”这几项经济技术指标对比（如表1与表2所示），发现炼钢厂与优秀指标的差距很大。为此，组织炼钢厂的新任厂长、技术、工艺、车间主任、成本控制的负责人到标杆企业进行现场考察。考察组的任务是：学到管理上的真经，拿出有效的改进措施。炼钢厂的考察小组，在标杆企业现场一炉钢、一炉钢地盯，详细了解每一炉钢水的冶炼流程，为钢铁厂制定赶超先进指标的规划奠定基础。2、通过标杆比对，为炼钢厂制定切实可行的标杆超越规划基于炼钢厂自身的技术特点和管理水平，以及与标杆企业的现实差距，咨询小组提出分两个阶段赶超先进指标的《“一流业绩、快乐工作”炼钢总厂2008-2010年发展规划》。每个阶段都制定了明确的量化目标，以及切实可行的保证措施。3、建立标杆管理体系，实施改善措施为切实提升标杆管理指标，赶超标杆企业，在咨询顾问的帮助下，炼钢厂建立了标杆管理运行体系，并且狠抓改善措施的实施。（1）建立标杆管理运营体系系统和人同时提升。强化管理人员主动监督的管理行为模式；完善生产运作管理的表单和流程，通过系统和人同时提升，建立PDCA管理循环，提高工厂管理人员的管理效能，进而提升工厂的业绩指标。建立作业区级成本分析会。在作业区级建立了班后成本分析会制度，由生产科牵头、作业区长、当班调度、企管科统计员、炼钢工参加，针对当班的钢铁料消耗和白灰消耗等方面的问题进行总结分析，制定相应措施，指导下一班的生产。提高厂调会效率。厂调会采用投影方式，强化了视觉直观性，与单纯的口头说明相比，与会者对业绩指标的达成情况、生产中存在的问题的印象更加深刻；对前一日安排的工作事项逐一检查，对每个责任人形成工作压力；不仅通过数据看结果，而且要分析没有达成业绩目标的原因，然后针对原因采取有效措施细化统计分析内容，加强运营基础信息的统计。（2）实施科技进步项目*炼钢厂计划在2008年共实施科技进步项目6个。*科技进步项目共投