hrbar任职资格体系建设

任职资格体系建设任职资格体系建设---打通薪酬与职业发展通道2011/08/5-7©HRBar人力资源学院HRBar人力资源学院.中国.北京讲师简介-刘建华HRBar人力资源学院执行董事HRBar人力资源学院执行董事LG商学院、康师傅等多家知名企业特聘顾问/讲师聘顾问/讲师-曾任迪信通集团人力资源总监-致力于人力资源系统、企业商学院建设及课程开发系统研究，参与不同类型企业集团的战略、人力咨询。服务客户：搜狐畅游、中国移动管理学院、（陕西/广东/浙江/福建）移动、中国船舶、中国运载火箭研究院、中国石化、中国节能、中国交通、大庆油田、大港油田、绿城地产、LG商学院、慧聪网、浙大网新、软通动力、阳光保险、国美电器、浙江222联华、伊利集团、康师傅饮品群、学而思、水晶石……培训纪律手机关机或静音状态培训过程中得接听电•手机关机或静音状态，培训过程中不得接听电话、发短信•服从讲师安排，不得迟到•迟到：男士俯卧撑（10个）•迟到：男士俯卧撑（10个）女士深蹲起（10个）课程时间•上午：09:00-12:00上午：09:0012:00•中午：13:30-17:003课前/课间音乐结束时间为时点课前调查任务分组囚徒任务1：分组任务2：签名计划：昀少20人任务3分角色学习者度假者•想从培训中解决哪些问题？4几个常见薪酬与职业发展问题？年底了员申请涨薪凭什么涨薪•年底了，员工申请涨薪，凭什么涨薪！•在企业内部如何做职业规划？在企业内部如何做职业规划？•为什么员工不能按照公司要求去做？不能良好执行公司流程？•年底了，要制订储备干部计划，如何选拔？问题好像不在选拔流程，标准如何确定？•……5传统人力资源管理模块的软肋模块软肋模块软肋聘用管理员工如何晋升？晋升的依据是什么？基于行为的结构化面试的标准是什么？薪酬管理薪酬调整的依据是什么？如何评估员工的实际能力；如何界定后勤类关键行为指标？绩效管理如何界定后勤类关键行为指标？对绩效差的原因分析，发现：好多员工都不知道自己的完整工作内容，不知道有效完成工作的流程和方法。效完成工作的流程和方法。培训管理如何做具体的课程规划，如何界定不同职位等级的培训内容？如何做课程开发？课程开发的逻辑和依据是什么？干部管理如何划分干部的不同等级？如何区分不同等级的干部工作内容差异？如何有针对性的设计干部训练？如何进行有效的干部述职评估？6HR面对一个重要的挑战：如何规划员工的职业生涯?概念澄清概念澄清任职资格任职要求针对某一职种的一类人员针对某一职种的一个职位反映的是企业基于业务发展需要为某一职种员工设定的能力成长阶段路标与要求；反映的是一个职位满足组织要求所必须的能力和素质英国国家职业资格NVQ证书体系求；任职资格以行为标准为核心！！《HRBar人力资源学院18项任职要求》英国国家职业资格NVQ证书体系职要求》7课程结构一．任职资格体系建设与职业规划实战1划分专业级别与设计申报条件二．实战1：划分专业、级别与设计申报条件三实战2：开发任职资格行为标准及评审规范三．实战2：开发任职资格行为标准及评审规范四．实战3：开发知识要求与胜任能力要求四实战开发知识要求胜任能力要求五．实战4：任职资格行为评审与知识认证六．应用任职资格体系及持续改进8任职资格的基本逻辑-双职业通道管类业务能类管理类业务/职能类5级高级管理者资深专家5级4级高级管理者资深专家中级管理者高级专家3级基层管理者专家2级1级有经验者初做者1级初做者9任职资格管理意义改进计划与培训资格等级认证职业发展规划体系10职业发展规划体系任职资格形象比喻•“萝卜”：人•“萝卜”的大•“坑”：职位•“坑”的大小•萝卜的大小坑的大小人力资源的核心问题如何匹配？？？11人力资源的核心问题：如何匹配？？？人力资源模块逻辑模型人力资源模块逻辑模战略/目标业务类型/规模组织体系流程任务/工作环境战略/目标业务类型/规模职责任职要求组织体系流程任务/工作环境职责任职要求绩效薪酬聘用培训干部管理任职资格企业文化12干部管理任职资格企业文化企业运营的根本-核心能力在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。1、组织的可持续发展；2进入多样化市场的潜能；2、进入多样化市场的潜能；3、是竞争对手难以模仿的能力；4、存在于流程、标准，根本在于核心员工1990年CK普拉哈拉德和G哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》131990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》强化核心能力建设是HR关注焦点核心业务1•核心业务•核心技术核心能力•组织扩张定义核心能力•核心能力•能力标准•能力重新定义•能力提升2选拔和培养核心员工核心能力提升4核心能力传递核心能力提升•核心员工•选拔核心员工3核心能力传递•培养核心员工•基于流程的核心能力•职业规划能递143•能力传递核心能力内容核心素质核心行为关键绩效•存在于人内在本身基础能力•日常做事关键动作行为素质规范•核心业务核心目标•基础能力•专业能力•行为=素质+规范•提炼行为标准•核心目标•核心绩效•素质的提炼和培养•强化行为标准•核心员工•核心流程人力资源研究的突破点：核心行为15人力资源研究的突破点：核心行为行为标准是什么任职资格行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成任职资格行为标准是指完成某业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是员工能做什么能做到什么程度而不是他知它强调的是员工能做什么,能做到什么程度,而不是他知道什么，是员工职业化水平的标尺。是有效完成该业务是有效完成该业务行为模块2行为模块1行为要项2行为要项1行为标准项1是有效完成该业务模块的关键步骤行为模块2行为模块1行为要项2行为要项1行为标准项1是有效完成该业务模块的关键步骤……模行为标准行为要项3项行为标准项行为标准项2项……模行为标准行为要项3项行为标准项行为标准项2项行为模块n行为标准项3是某职种关键的业务工作模块有效完成行为要项的关键行为，行为模块n行为标准项3是某职种关键的业务工作模块有效完成行为要项的关键行为，16业务工作模块项的关键行为，业务工作模块项的关键行为，5步骤建立任职资格体系步骤建立任职资格体系策划导入任职划分专业、设计各个专组织任职资应用任职资策划导入任职资格体系划分专业、设定专业等级申报条件设计各个专业行为标准及知识要求组织任职资格评审应用任职资格评审结果•获得最高层和部门负责人的全力•划分专业•按照专业级别设计行为标准•建立任职资格评审机制•薪酬•聘用支持•制订任职资格体•设定专业等级•设计申报条件设计行为标准•根据行为标准规范知识要求•任职资格评审流程•晋升•培训干部管理系项目实施计划•准备相关的工具规范知识要求•设计各职位胜任能力要求•干部管理文档17正确选择导入时机要素备注要素备注相比之下，在一个大型公司推动任职资格体系会更容易，一方面主专业涉及的人数较多，容易找到标杆，形成标准；另一方面大型公司对管理的标准化要求更高公司规模司对管理的标准化要求更高。对于中小公司，如果职位类别相对简单，人员类别相对集中，也可以推进任职资格体系建设，特别是对那些发展快速的公司而言，通过任职资格体系建设可以快速积累公司专业经验从而形成公司过任职资格体系建设，可以快速积累公司专业经验，从而形成公司核心竞争能力。专业涉及人数一个只有4个人的专业和另一个包括40人的专业相比，在标准设计花费的时间和精力没有太大的区别，从管理资源投入产出比上，后专业涉及人数花费的时间和精力没有太大的区别，从管理资源投入产出比上，后者明显比前者更为合算。同时专业人数过少，不利于梳理和建设行为标准，评审的效度会大打折扣。管理规范化程越是管理规范的专业，任职资格评审更容易操作；而对于实验性的管理规范化程度越是管理规范的专，任职资格评审更容易操作；而对于实验性的专业，处于起步期的专业，设计任职资格标准和评审都很难操作。人力资源专业水平人力资源专业水平是任职资格项目成功的前提，需要懂得任职资格标准设计评审过程管理任职资格项目推进等等内容和技巧18水平标准设计、评审过程管理、任职资格项目推进等等内容和技巧。导入任职资格最佳时间导入任职资格最佳时间时机分析时机原因分析出现了员工离职高峰且主要是因为离职高峰往往给公司高层管理者带来了很大的冲击，这时高层已经把解决此问题排在了靠前位置此时提峰，且主要是因为薪酬和职业发展原因这时高层已经把解决此问题排在了靠前位置，此时提出以任职资格体系为核心的解决方案，往往被采纳和接受。公司薪酬体系优化前将任职资格体系与薪酬体系同时推进，是一个非常好的选择，薪酬体系优化往往以职位评估、薪酬调查开始，如果再加上任职资格体系，那么整体薪酬的问题始，如果再加上任职资格体系，那么整体薪酬的问题则大部分都能够解决掉。干部管理体系建设前干部管理体系建设昀好是以干部任职资格标准建设开始通过标准建设明确各级各类干部工作内容和任前始，通过标准建设，明确各级各类干部工作内容和任职要求，设计有针对性的培训课程，通过干部任职资格评估确定干部能力，再进行任命和委派。19制订任职资格实施计划（1）工作项目工作内容方式分工输出结果工作项目工作内容方式输出结果顾问负责HR部门经理/VP项目启动会进入现场布置场地（独立空进场进入现场，布置场地（独立空间、具备上网条件）进驻协调《项目组成员通信录》项目组首次会正式宣布成立项目组，提出项目组工作计划和工作要求会议参加组织组织员工参加《会议纪要》专业划分、级别设定及申报条件设计确定职务分类确定标准职务分类和职务序列研讨提供指导编写参与讨论《职务分类表》、确定职务分类确定标准职务分类和职务序列表研讨提供指导意见编写参与讨论《职务分类表》、《职务序列表》专业划分及级别设定对现有A公司技术类员工进行专业划分，根据国际标准设定相关级别会议提供专业意见组织会议参与《A专业划分序列等级表》相关级别设计申报条件要求对各个专业申报条件进行确认会议提供专业意见组织会议参与《各专业各级别申报条件表》设计各个专业各个对现有软件研发类职位薪酬标准进行调研设定公司各类职研讨、指导编写参与讨论《各专业各级别薪酬20设计各个专业各个级别薪酬标准准进行调研，设定公司各类职位薪酬基准研讨、会议指导编写参与讨论《各专业各级别薪酬对应表》制订任职资格实施计划（2）工作项目工作内容方式分工输出结果顾问负责HR部门经理/VP顾问负责HR部门经理/VP任职资格标准设计组建行为标准开发项目组建立行为标准开发项目组研讨提供标准选人派出人员《A任职资格标准研发小组名单》提供培训、设计行为标准设计各个专业行为标准培训提供培训、现场操作指导汇总参与编写《各专业任职资格标准》设计评审细则设计各个专业行为标准评审细则（权重、证据要求）研讨提供标准汇总派出人员《各专业任职资格评审细则》任职资格行为评审组建评审委员会组件公司各个专业评审委员会，对评审会议提供评审规则和人员标组织会议参加《评审委员会规则及各专组建评审委员会规则进行培训及指导会议则和人员标准组织会议参加业对应名单》组织申报及申报筛选向全员发布任职资格标准，同时组织大家申报，对申报条件进行评估，确定等级会议培训组织申报和评审解释本部门各专业标准《申报表》、《各部门人员等级确定表》组织评审会组织实施评审会，对每个人员进行评审评审会参与评审，提供指导组织评审安排人员参加，参加评审《评审记录表》对评审结果进行评议根据评审规则确定每个员工的级别评审会参加，提供指导建议组织会议参加会议《员工级别评定确认表》21议指导建议应用评审结果根据评审结果制订员工薪酬调整计划，同时对部门员工胜任情况进行评估研讨提供胜任评估报告制订薪酬调整计划《员工薪酬调整计划》、《A公司现有员工胜任状况评估报告》设定申报条件资格衡量要求具体内容资格衡量要求具体内容工作年限要求符合一定的来公司工作年限和相关工作经验年限是任职资格条件的第一考核条件。相关工作经验年限是与申请人所格条件的第考核条件。相关工作经验年限是与申请人所申请资格有直接关系的从业工作年限。工作经验要求申请人就其所申请的专业资格所应具备的工作经