HRBar《组织职位管理》

组织职位管理组织职位管理----成为HR专家的必修课程2011-6/17-18©HRBar人力资源学院HRBar人力资源学院讲师简介-刘建华讲师简介刘建华HRBar人力资源学院执行董事HRBar人力资源学院执行董事LG商学院、康师傅等多家知名企业特聘顾问/讲师聘顾问/讲师-曾任迪信通集团人力资源总监-致力于人力资源系统、企业商学院建设及课程开发系统研究，参与不同类型企业集团的战略、人力咨询。服务客户：搜狐畅游、中国移动管理学院、（陕西/广东/浙江/福建）移动、中国船舶中国运载火箭研究院中国石化中国节能中国交通大庆油田大港油田舶、中国运载火箭研究院、中国石化、中国节能、中国交通、大庆油田、大港油田、江汉油田、LG、慧聪网、浙大网新、软通动力、阳光保险、国美电器、浙江联华、伊利集团、康师傅饮品群、学而思、水晶石……22培训纪律培训纪律•手机关机或静音状态，培训过程中不得接听电话、发短信•服从讲师安排，不得迟到•迟到：男士俯卧撑（10个）女士深蹲起（10个）女士深蹲起（10个）课程时间•上午：09:00-12:00上午：09:0012:00•中午：13:30-17:00课前/课间音乐结束时间为时点3课前/课间音乐结束时间为时点课前调查任务1签名计划（最少15人）任务1：签名计划（最少15人）任务•组建小组任务2：•组建小组•小组任务：讨论组织职位管理包括哪些内容？遇到的4难题有哪些？常见的组织体系问题！1组织结构如何与公司战略业务模型匹配？常见的织体系问题1.组织结构如何与公司战略、业务模型匹配？2.组织体系到底包括什么？是不是只包括组织结构图和岗位说明书？明书？3.年底了，公司要做明年的编制，但不知道如何下手4.公司组织了多次编写岗位说明书，但感觉业务部门不配合，即使做出来但效果不好即使做出来但效果不好5.知名企业的组织设计是什么样的？我们有何借鉴？5课程结构一．业务模型与组织体系设计二．设计组织结构三．建立职务体系四．职位管理与编制设计五．实施工作分析6前言一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才比尔盖茨——比尔·盖茨二十世纪的企业，最有价值的资产是生产设备；二十产一世纪的组织，最有价值的资产，将是组织内的知识工作者和他们的生产力。彼得德鲁克——彼得·德鲁克新形势对人力资源新要求！新形势对人力资源新要求！•在企业战略重新定位下，如何保证公司的人员能力符合战略要求？•公司规模越来越大，竞争越来越惨烈，如何发展和传递公司的核心技公司规模越来越大，竞争越来越惨烈，如何发展和传递公司的核心技能？保持公司立于不败之地；•我们该如何做？企业运营的根本-核心能力在组织内部经过整合了的知识和技能尤其是关于怎样在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。1组织的可持续发展1、组织的可持续发展；2、进入多样化市场的潜能；3、是竞争对手难以模仿的能力；1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》《公司的核心能力》存在于流程、标准，根本在于核心员工9存在于流程、标准，根本在于核心员波特价值链波特价值链企业基础设施(FirmInfrastructure)人力资源管理(HumanResourceManagement)支持活动客户价值人力资源管理(HumanResourceManagement)技术开发(TechnologyDevelopment)采购(Procurement)客户价值ƒ功能ƒ质量()质量ƒ性能ƒ易用性内部运作外部市场服务物流物流&销售ƒ相关服务ƒ价格ƒ……首要活动Porter价值链组织伴随核心能力的成长过程组织伴随核心能力的成长过程一般组织都有一个从小到大从简单产品/服务到复杂产品/服务的发一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式上市公司(新的核心能力)上市公司(新的核心能力)生产线/分公司()()子公司(新的核心能力)子公司(新的核心能力)新产品/生产线/营业部(新的核心能力)(新的核心能力)原有业务新产品/业务原有业务发展(加强原有核心能力)原有业务发展(加强原有核心能力)11原有业务(原有核心能力)原有业务发展(加强原有核心能力)原有业务发展(加强原有核心能力)组织扩张的演变过程组织扩张的演变过程全球总部全国总部分全国总部分（子）公司三级公司球总部分（子）公司三级公司四级公司五级公司初建公司主公司办事处分（子）公司办事处三级公司四级公司级公初建公司组织的类别是随着公司业务扩张而产生，体现的是治理管控模式12组织设计考虑要素组织设计考虑要素聚焦公司核心能力/业务•聚焦公司核心能力/业务•贡献公司80%的现金流•80%的员工参与•公司未来发展重点所在•关注公司业务跨地域发展13人力资源研究的核心问题人力资源研究的核问题•“萝卜”：人•“萝卜”的大•“坑”：职位•“坑”的大小•萝卜的大小坑的大小人力资源的核心问题如何匹配？？？人力资源的核心问题：如何匹配？？？人力资源逻辑模型人力资源逻辑模型战略/目标业务价值链战略/目标务价值链企业文化组织/职位流程任务/竞争环境职责任职要求部资格任职要求干部管理任职资格绩效薪酬聘用培训组织职位管理的3项核心内容组织职位管理的3项核心内容设计组织结构设计职务体系设计职位体系z设计组织类别z设计组织级别z职务分类z职务级别z职位级别设定z职位编制z设计组织名称z设计组织结构z设计职务名称z职业发展通道z确定职位的任职要求16课程结构一．业务模型与组织体系设计二．设计组织结构三．建立职务体系四．职位管理与编制设计五．实施工作分析17实战1：第一单元描述公价值链描述公司价值链设计本公司组织结构图设计本公司组织结构图•利用脑图+VISIO•时间：60分钟（按小组提交）18当前组织结构设计存在的5个问题当前组织结构设计存在的5个问题•不会画组织结构图组织和职位并存•不会画组织结构图，组织和职位并存•部门名称不规范，滥用各类新概念•组织结构设计不能满足公司治理需要•不能有效设计快速扩张型组织•不能有效设计快速扩张型组织•组织层级设定过多，效率低下19组织结构设计原则„资源使用效率„资源使用效率„时间使用效率„对环境的应变性„随时间可变革性„随时间可变革性„员工责任与使命感传统组织层级现代组织层级20传统组织层级现代组织层级5种典型的组织模式5种典型的组织模式„职能型„团队型组织模型„分治型„矩阵型„网络结构组织模型网络结构21职能型结构职能型结构设计原则：按专业化分工设计原则：按专业化分工主要特点：责权单一明确、集权、有资源效率潜力、决策速度慢、成本中心、协调要求高慢、成本中心、协调要求高A公司研发制造市场财务人事服务22分治型结构分治结构设计原则：按产品/服务客户/市场/地域分工设原则产务户场分主要特点：分权、市场/客户导向、反应速度快、利润中心、易产生独立性、公司层决策协调要求高B公司汽车房屋医疗灾害生命国际23矩阵型结构设计原则：按产品/项目及职能/区域双重分工矩阵结构主要特点：灵活、目标明确、独立、双重权威易混乱、项目内易协调、部门/项目协调困难、员工素质要求高C公司房屋医疗灾害生命汽车房屋医疗灾害生命汽车东北华南华东24西北团队型结构设计原则：取消职能线完全按项目分工团队型结构设计原则：取消职能线，完全按项目分工主要特点：扁平、分权、项目/客户导向、反应速度快、非正式员工素质要求高流动性强公司上层协式、员工素质要求高、流动性强、公司上层协调要求高D公司项目1项目2项目3项目4项目5项目6项目1项目2项目3项目4项目5项目625网络型结构网络型结构设计原则：按战略重要性功能需要分工内部功能与外部设计原则：按战略重要性、功能需要分工。内部功能与外部协作、承包功能结合。灵活性最高、最佳利用资源原料采购澳大利亚广告创意产品设计广告创意香港产品设计意大利E公司制造部东莞销售网络英国26东莞五种典型组织结构比较组织模式优点缺点适合公司类型组织模式优点缺点适合公司类型职能型责权单一明确、集权、有资源效率潜力、成本中心决策速度慢、协调要求高新公司/产品单一/组织结构形式单一本中心分治型分权、市场/客户导向、反应速度快、利润中心易产生独立性、公司层决策协调要求高多产品/多业务领域/多地域经营心矩阵型灵活、目标明确、独立、项目内易协调双重权威易混乱、部门/项目协调困难、员工素质要求高跨地域经营/事业部制模式素质要求高项目型扁平、分权、项目/客户导向、反应速度快、非正式员工素质要求高、流动性强、公司上层协调要求高公司业务以提供项目咨询服务为主，如管理咨询软件开发非正式求高询，软件开发网络结构灵活性最高、最佳利用资源对个体能力要求高，组织管理文化要达到一定高度具有相当水平管理文化的新型公司高度不同发展阶段的组织结构设计不同发展阶段的组织结构设计•新成立的单一或少数量产品公司：适合采取职能型的组织模式•新成立的单或少数量产品公司：适合采取职能型的组织模式•处于发展期已经到一定规模的公司：适合采取矩阵型的组织模式•采取多项目运营模式公司：适合采取团队型的组织模式基全或全球优势资源整合适合采络型的组织模式•基于全国或全球优势资源整合：适合采取网络型的组织模式•针对多业务、多区域公司：适合采取分治型的组织模式。28区别正式组织与虚拟组织区别正式组织与虚拟组织„公司正式组织„法律意义上的组织（虚拟）虚拟组织„公司„事业部„部门„法律意义上的组织（虚拟）„委员会„临行性工作小组„部门„项目小组„临行性工作小组转化转化29正式组织的6种形式正式组织的6种形式组织形式含义负责人公司是组织体系中的最大业务单元在正式组织中的公司公司的负责人般由董事公司公司是组织体系中的最大业务单元，在正式组织中的公司一般是指以存在实际意义的部门和人员运营的公司（区别于法律意义上的公司），公司的负责人一般由董事长、总经理来运营。中心是一类新型的组织单元，一个中心往往是由若干个行使一般公司的副总或者总监中心同类或相近工作性质的部门组成，一般公司会设立研发中心、营销中心、采购中心、财务中心、物流中心等系列。来承担，直接隶属于上级公司管辖。事业部是舶来品，从理论上来讲它既不是公司也不是一个职能部门而是个独立的运营体制在法律意义上归属于整事业部的负责人一般职务称为总经理事业部（群）能部门，而是一个独立的运营体制，在法律意义上归属于整体公司，算是公司的一个部门；在运营角度独立于职能部门独立核算、独立运营。称为总经理，大区是基于全国/全球运营的公司所设立，一般将一个国家大区的负责人有的称为大大区或者全球划分为若干个片区，对片区进行统管，大区下设若干省级或市级公司。大区可以是法律意义上的实体，也可以是一个部门，这取决于公司的定位。区经理，也有的成为大区总经理。部门是最传统的一类组织结构也是目前应用最广的组织形部门负责人一般称为经理部门部门是最传统的一类组织结构，也是目前应用最广的组织形式，部门一般以职能进行划分，部门也是最基础的业务单元。部门负责人一般称为经理或者部长班组在一些生产性企业、零售企业、服务性企业，都设计了比部门还小的单位般叫做班组班组设班组长，班组长一方管小组时自班组门还小的单位，一般叫做班组方面管理小组，同时自己也是生产中的一员。虚拟组织:委员会虚拟组织委员会委员会名称召集人干事参加人员会议日期负责工作备注委员会名称召集人干事参加人员会议日期负责工作备注1组织核定委员会总经理人事经理各部经理及经理级以上职员不定1负责各种组织更改案较重2投资委员会总经理副总经企划主相关部门副不定1核定研拟各种投资案重要事项2投资委员会副总经理企划主任相关部门副经理以上职员不定1核定研拟各种投资案3经营决策委员会总经理副总经理经理级以上职员每月一次视需要召开1检查各部门绩效2研订经营计划项需请上级3经营决策委员会总经理理员要召开研订经营计划3重大决策之议定4制度核定委员会副总经理企划主任相关部门副经理以上职员视需要召开1检讨研拟部门间配合制度问题2核重大制度更改案级主管部