提升单店业绩的经营模式

提升单店业绩的经营模式如何确保单店盈利•如何确保单店盈利的商业模式•一、零售商业历史，现代连锁店铺模式•二、店铺管理者角色认知•三、店铺管理者的零售管理能力•1、问题诊断工具•2、选址与陈列•3、零售店铺管理工具•四、业绩指标达成技巧•五、销售人员修炼•六、如何促销••前言：•问题探究：•顾客的第一需求是什么?•决定顾客购买行为的商品要素是什么？•直接影响商品要素的前提条件又是什么呢？•谁是企业中具有这样能力的人（或团队）呢？•老板最关心的问题•员工最关心的问题•顾客最关心的问题•如何解决？第一章店铺管理者的角色认知物流和配货有代理商或公司配合，整体营销方案根据总部的步骤按部就班。店铺人员组合负责具体工作（售卖、导购、杂务）店员统筹工作（管理、陈列、指导、计划、目标）店长一般来说“管理”的字面解释是“管人理事”，也没错，管（控）的是员工、顾客，理(顺)的员工心态、顾客投诉等杂事。我认同，但我觉得最该补充的是“服务”，管理者提供的是服务。管理者要为组织目标实现提供服务，管理者掌握着组织的行动方向，所以要为组织目标的实现所涵盖的人、事提供更优质的服务。服务，在这里可以是意识，也可以是产品，当然也可以是一种价值观。如果把服务作为管理内涵的话，相信可以有更多的例证说明经营的核心是市场!市场的核心是客户!客户的核心是需求!管理的核心是组织成员!组织成员的核心是人!人的核心动力是思想!思想的根源是信念或者期望值!解决我们要处理事物核心的流程：期望（感受）信念（忠诚度）态度（思想、经验、决定）行为（缔结、交易、谈判）结果（落单、成就）单店业绩下滑原因：产品的问题；服务的问题；顾客的问题；效率问题。作为管理者（总代、店长）要清楚原因，首先自我检查很有必要：有没有清晰的指标？有没有告诉他们绩效标准？有没有一个合理的科学的分配机制？例：1、关于提成的问题：是全体提成平均？还是个人绩效提成？或者是早晚班分别提成？2、关于优胜劣汰：如何保持店员具有团队精神又有竞争？什么才是最好的优胜劣汰？五个人的店员结构就有可能产生阶级斗争，2个左，2个右，还有一个是溜须拍马的，怎么处理？假定这些问题和人的主观思想以及客观条件有关系，最难解决的应该是主观态度类的问题，就是提升店员的个人素质（人品、态度、知识、技巧）。知识和技巧是可以通过训练解决问题的，难的在于“没有人拒绝改变，但大多数人会拒绝被改变”。1、有归属感，忠于公司2、积极主动，要求上进3、责任心4、团队精神及制约5、尊敬并照顾好下属6、果断，命令、教育、培训者。一、态度方面：1、商品知识2、推销技巧3、店铺运作常识4、管理知识（财务管理、人力资源管理、目标管理）二、知识方面：1、计划组织能力2、表达技巧3、逻辑思维4、沟通能力5、人际关系能力6、领导、监控能力三、技能类方面：提高单店效率从数据和经营不振的原因分析开始：一、销售是靠数据说话的，以信息流、物流来支撑终端店铺销售，必须对店铺进行精细化管理，而销售日报表是发现单个店铺业绩下滑/提升的重要途径，因此，不论作为店长/市场督导或分公司经理应该每天都必须关注“销售日报表”以及时发现销售的状况，从而制定改善措施。销售日报表的内容应该全面、精确且及时。另一方面从坪效（单位面积每天的营业额）的角度进行对比分析，评估每家店铺的经营质量，以便于对每家店铺经营效益的了解。（表单）二、从销售类别上进行分析，对店铺的合理库存比、存销比、资金周转率、齐码率和后期组织货源进行建议或调整优化。三、根据“二八原则”，通过产品每日进销存、变现率报表对动销货品、滞销货品以及产品结构进行分析，动销货品按照前10名的销售、库存分别进行对照分析，并对供加盟店的货源组织提供意见；针对滞销商品进行推广/促销等变相销售的相关建议。•四、单店经营都有一个合理的利润指标，只有达到合理的利润指标，单店的经营才可能会继续下去，因此，“利润指标”就成为单店经营最重要的砝码。简单说来，利润指标分级量化就是指不同级别的商业环境下，单店整个销售由服务团队集体承担，并按照一定的职能级别进行合理的分配和量化额定的利润指标。五、树立以利润指标为导向的店铺宗旨，根据单店外部竞争环境的动态变化，做出迅速反应，对店铺创造利润的各方面资源进行分类配置和利润指标量化，把店铺利润指标进行分解，这种分解不包含促销资源的额外配置，从店长到营业员，按照所销售产品品类的利润情况及员工的职能等级进行合理的分配。六、店铺的整体营运大多精确到“日”为单位来计算，每日的营业额，每日的营业毛利，每日每名营业员所产生的效益，都可以采取量化指标来考核，这样，在营业员层面、销售主管层面、店长层面，都能够清晰的知道每天店铺的利润组成比例，只有每个人都完成自身指标的情况下，超出的部分可以获得个人销售奖金（周度或月度叠加计算）；如果不能完成既定的个人利润指标，则从销售提成中扣减一定的比例。如果连续两个星期不能达到，可以通过卖点培训、技巧培训、再考试等方式，不断加强营业员的销售能力和动力。奖励和考核两者兼备，立体化实现营业员能力的提高，从而实现销售额的提升，实现利润指标的完成。根据销售日报表的数据分析，发现某个店铺销售下滑，再列出下滑的各个层面原因，分清主次，再针对性地一一击破。案例：1、店铺的销售成交率不高。增强导购员的销售技巧。2、顾客进店率不高。加强品牌宣传、店铺形象、货品陈列、产品促销。第二章店铺管理者的运营管理能力店铺管理者是经营代表者，其职责必须经营和平衡并管理着店铺、店员、商品这个稳固的三角关系。由于订货、季节、经营的特殊性，所以必须要把生意想在未发生之前，计划好下一步的工作。每单货品在上架之前要做仔细的检查，检查产品的质量，因为任何一件有问题的产品都会影响全盘货品的销售。每件货品上架都能卖吗？显然不是，一定是20%的货品产生80%的利润。所以，管理者要有能力找到重点的这20%，抓住重点，合理的安排时间追单、补货。在日报及存销比这些数据的指导下，合理的安排促销。•店铺生存的核心是资金的周转和良好的资金使用率，再加上教导管理员工的技巧，这些是最集中的体现了店铺管理者的营运能力。•例：解雇员工是很艰难的事。•指出员工的错误要果断。•如何留人？：工资留人；人格魅力留人。•教授员工的技巧：目标管理；分解12个月指标商品店员店铺一、店铺管理者的七个职责：二、管理者的心态三、店铺管理者的核心能力四、12项数据指标一、店铺管理者的七个职责：•1、对业绩负责：现金为王•2、日常事务管理：计划、执行•3、店员的管理（培训、考核）•4、商品管理（陈列、库存、追单、补货）•5、顾客关系处理：新顾客、老顾客、竞争对手的顾客•6、财务管理：成本、利润、促销、分析•7、信息情报收集：天气、节气、上货周期、分析二、管理者的心态1、积极2、耐心3、开朗4、包容5、人格魅力•1、目标管理能力•2、主动沟通能力•3、团队领导能力•4、店员指导能力•A、生意分析能力•B、现场管理能力：环境、人员、激励、制度、物品、教育•C、及时宣导量化标准：晨会、夕会，突发事件处理•5、库存是过程，不是结果•用微笑和良好的心情去面对顾客是最重要的开始。销售人员最需要提升的是分析能力，后面我们针对12项店铺的运营指标再做探讨。三、店铺管理者的核心能力案例：肯德基的微笑沃尔玛1块钱销售提升的大肆庆祝Zara的开店策略7.11的开店策略四、12项数据指标•1、销售额（了解生意进展、订立目标、及时激励、评估比较分店）•2、分类额/占比（了解货品组合、订货、组合、促销作出判断，了解分店消费者取向，得知本店销售特性）•3、坪效•4、畅销/滞销10款•5、连带率•6、平均客单价7、平均单价8、人力效率（导购）9、流失率10、库销比（追单、补货）11、同比12、毛利以上，制定出可复制的标准，找到规律，进行复制。•一、国内连锁零售业经营模式的历程•决战终端、决胜终端、赢在终端•竞争激烈，利润缩水•传统模式：厂家——经销商（分销商）——终端•现在模式：渠道下沉•目的：将渠道链条中终端作为渠道运作核心，上接厂家、分销商，下接消费者。掌握运作超级终端的方法、步骤与技巧，倍增效率、倍增销量与利润1、认识终端终端的概念：终端可以理解为商品的零售场所。是商品与消费者面对面的展示和交易的场所；终端可以定义为：商品从生产厂家到真正购买者手中的最后一环。终端，商品实现销售的“临门一脚”2、终端的作用（为什么要做终端？）展示产品、品牌和企业形象的最佳舞台3、渠道下沉：零售时代的选址城市消费群最大容量；=人口数x性别比例x目标年龄比例x目标消费群率4、零售时代营业额核心要素店铺当日营业额=人流量x进店百分比（客流量）x店铺成交率x平均消费金额（客单价）例：10，000x0.5%x20%x200=￥20，0005、零售时代的核心竞争力业绩提升：100%硬件+100%软体升级运营模式：（1）样板店（2）顾问式销售人员管理：（1）店员（2）店长二、店鋪管理者的角色認知经营的核心：市场市场的核心：客户，客户的核心：需求；管理的核心：组织成员组织成员的核心：人人的核心动力：思想思想的根源：信念、期望值1、态度方面：2、知识方面：3、店长的身份4、店长应有的能力5、店长主要工作三、店鋪管理者的零售管理能力1、问题诊断工具（店铺业绩下滑的主要原因）2、选址与陈列（视觉营销、陈列八大核心原则）3、零售管理工具4、零售管理工具：人员管理、十一项关键指标1）、招什么人？2）、什么样的人才是好的终端营销人员1、卖场销售八步曲2、导购的五大修炼看--如何观察顾客听--如何拉近与顾客的关系说--顾客更在乎你怎么说笑--如何提供微笑服务动--如何运用身体语言五、销售人员修炼六、促销促销目的促销策划类别分析活动预算效果评估细节实施现场管理常见促销形式促销执行程序