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1时间：20035/292目录壹、认识晶华………………………………………………………………………3一、四颗梅花的国际观光旅馆二、晶华的公司文化三、总裁潘思亮先生的经营理念四、晶华内部组织图：（部分）五、弹性工时貳、甄选……………………………………………………………………………7一、目标二、方式三、外部员工甄选參、员工训练……………………………………………………………………11一、人力资源训练议题二、训练目的三、训练特色肆、训练内容……………………………………………………………………15一、新人训练二、职前训练三、在职训练伍、训练评估……………………………………………………………………18一、测其反应二、测其学习三、测其行为四、测其结果陸、结语…………………………………………………………………………19一、员工特质二、与人接触柒、参考书目……………………………………………………………………19壹、认识晶华一、四颗梅花的国际观光旅馆：3I.国内各级饭店旅馆皆是由交通部观光局来评定，包括民宿、一般旅馆等等。要成为国际观光饭店的标准主要分成：地点与环境、设计要点、设备要点。a.地点与环境：应位于各城市或风景名胜地区交通便利、环境整洁并符合有关法令规定之处。b.设计要点：对于硬件环境的要求，包括各式客房大小、房间必须具有卫浴设备、供餐饮场所的大小影响厨房的境面积等等。c.设备要点：各种设备除依本标准规定外，并应符合有关建筑、卫生及消防法令之规定，除了上述的要求外，客房内必须具有空调、电视机、卫浴设备必须充足，还有客用升降梯也须依房间的数量有不同的规定。以上为国际观光饭店所需的基本标准，实际上在各个饭店中还会分等。就是大家耳熟能详的「星等」，实际上「星等」是国际的标准，以五星为最高级。但在台湾，实际上评定的单位则为「梅花」，最高为四颗梅花，等于国外的五颗星。因此平常听到的的六星、七星皆为广告噱头。实际上台湾的旅馆皆以四颗梅花为最高级。晶华酒店则符合所有标准成为五星级、四颗梅花的饭店。二、晶华的公司文化：「我的经营管理哲学其实很简单，就只有四个字－－无为而治！」潘思亮进一步解释，「无为才能秉公处理，不专为自己谋私利；因此我的经营管理的方式就是充分授权，让所有的员工都能毫无阻碍、尽最大的能力工作，而且不仅是授权，还创照这样的环境与文化」其它国家应证的例子：例子：北欧航空公司（ＳＡＳ）董事长卡尔森（JanCarlzon）在他的著作《关键时刻》一书中提到一个例子：有位商务舱客人到机场柜台checkin时，才发现机票放在饭店，当他把这件事告诉柜台小姐时，小姐很亲切的告诉他，可以先发临时机票和登机证给这位客人，但是，请客人告知饭店4名称和房号；北欧航空公司的人连络饭店之后，果然找到机票，并在飞机起飞之前，将机票送到客人手中。冯仁厚说，可以想见，这个客人拿到这张机票时，会很感动。但是，航空公司的柜台小姐愿意这样做，一定是认同公司的愿景和价值观，而且背后有公司的系统在支持，这些系统包括计算机能显示充分的信息、打电话连络饭店、取机票、送机票的流程和费用，「每一个创新的背后，都是一套商业模式。」因此一个公司的文化会影响到整个公司员工的做事态度及应变的能力。基本上，在进行新进员工训练时，公司文化是一定要做宣导的。三、总裁潘思亮先生的经营理念：在《数字时代双周》第50期中，潘思亮先生与记者的对谈，让我们更了解晶华酒店的经营理念，以及不同于其它饭店的地方。潘先生说台湾昂贵的土地价格会使饭店的成本提高，盖饭店一半的钱要花在土地上面，只有一半的钱可以花在软件、硬件给客人用，因此盖出来的东西很难有竞争力，因为成本比别人高，所以晶华不再自己买土地、盖旅馆。用本身具有管理经营的专业跟土地成本低的人合作，让他们来盖饭店再由晶华经营，或由晶华去承租、去做内部的软硬件，如此一来才能赚钱。晶华也因为这样，成为台湾最赚钱的旅馆。对于晶华不买地，只有这座旅馆的情况，潘先生的成长计画动力是把目前晶华具有经营优势的服务，独立拉出去，譬如他们的餐厅是非常赚钱、又有口碑的，而且他们原本在晶华内部就是利润中心制度来管理，已经有强大独立作业能力。又譬如他们旅馆管理水准是一流的，还可以承揽其它商务旅馆的房间来经营。另外，他们的优势是因为「在地」，而且有一个team和成熟的组织架构，目前这个管理架构可以support一倍的营业额，只要在同一个城市里，而且在一个总经理可以管理两、三百个房间的情况下，是项独特的优势。另一项优势就是晶华的餐厅，包括铁板烧、牛排等，最大的优势在于宴会厅。许多精品店、客户还有故宫博物院，都找晶华做外烩，这也成为晶华的策略，不去买地，用别人的地方，顶多付点房租。但要达成这项目标最困难的，是在管理deliverysystem。5像是必须要有中央厨房、通路、恒温配送、餐具家具妥善搬运等能力。晶华是在最近两年累积了大量经验，才建立了够效率的服务系统。潘先生认为，晶华能有许多创新的点子，来自于有优秀的人才。饭店就像一个小城市一样，各式各样的人都要有，但晶华要的是一个普及到所有专才的观念——creativity（创意）和discipline（纪律），creativity必须加上discipline才会有效率、有观念。晶华的员工不光只有specialist，还有manager及leader，台湾大部份饭店的经理人都只是specialist，这靠着训练就会有。但要找出好的manager就很难，因为好的manager不是可以培养的，得有些天份。就好象到法国巴黎的餐厅，它的经理出来服务点餐，就会有一种很个人、很特别的气质，那是训练不出来的。还有，晶华的员工特别有韧性，开幕至今仍在的老员工占1/2或1/3。许多人拿晶华跟凯悦比较。但潘先生认为，两家饭店各有优势。凯悦的优势是地点，因为那个地点是台北的新商业中心，所有国内、外的参展、活动都在那里，所以地点是第一优势，另外凯悦是全世界的行销体系，也是一个很大的生意优势。晶华与凯悦不同的在于两个地点的气质，凯悦的地理气息是「工作」，晶华比较像是「欢乐」。两个饭店皆掌握住这样的特点，因此经营的方向就不太一样。但潘先生认为晶华的优势是有最friendly的团队。「有善气氛」主要是tocustomer，但员工自己toeachother也很重要。友善的气氛能吸引更多的顾客，也会让顾客觉得很舒适。老客人也因此增加许多，returnrate（回住率）是最高的，大约40%到50%。四、晶华内部组织图：（部分）第一线后勤6I.第一线－营业部门：营业部门为饭店接触顾客的主要部门，因此在训练时特别重视讲师与员工间的互动，希望藉此让员工了解如何接待客人。1.餐饮部：晶华酒店以多样化的餐点为其特色，例如：意大利餐厅、兰亭晶华等。因此餐饮部的角色尤为重要。2.客房部：a.房务组：饭店房间的清扫。b.客务组：代客泊车、柜台。II.后勤：为饭店supporting的单位，主要的顾客为「员工」。1.人力资源部：隶属于总裁室。有别于其它饭店，总裁潘思亮先生在去年将人力资源部改为隶属总裁室之下。致力于提高人事方面的绩效。目前首重于招募。关于这点惠悦台湾分公司副总经理王柏松解读「这表示在未来的竞争里，人力资源部门绝对是CEO的策略伙營業部門人力資源部安全部房務客務訓練組雇傭組客房餐飲7伴，人才资产真的能替公司创造价值。」另外，在晶华人力资源部的员工皆有外场经验，以熟悉服务人员的工作项目及所需技能，才能对于各个职位有较深的了解。饭店业的竞争主要在于第一线服务的差异化，而人力资源部门方面的信息在国内各大饭店间则是互通有无的。另外，人力资源部应提升为策略伙伴，整个人资制度的合理化与改变，急需发动。人力资源部门在欧美等先进企业，都已经提升为企业中重要的决策部门，它应该可以为公司长远发展规划出最合适的人资策略。a.雇佣组：1征选招募员工－依据职缺设计员工应征条件，及征选方法。2评估员工表现－考察员工表现b.训练组：1服务人员训练：(i)新生训练－服务人员的新生训练为期两天，由人力资源部主导，讲师为内部主管。(ii)在职训练－平时定期举办。若有特殊需求则由各单位主管，提出需求，再由人力资源部设计课程并聘请内部讲师为员工上课。2主管训练：人力资源部外聘专门讲师授课，希望主管们也可以回校上课进行进修。2.安全部：维护工作环境的安全、灾害演习。二、弹性工时：饭店业有别于其它行业，将营业状况更细分为淡旺日。晶8华酒店为第一家国内（外资饭店除外）采用全馆员工以弹性工时方式上班的饭店，以节省人事成本。以外场服务人员为例，员工一年必须上班总时数为2058小时（根据劳基法规定，一年365天扣除52个周休一日及19个国定假日，以每日七小时计算），依上班当日状况，由主管决定员工单日上班时数。于淡日员工可提早下班；旺日加班。行政人员也适用此制度，欲早退或缺席时，无须请假只需向单位主管报备，他日再补回时数。因此不会有人力过剩的问题。目前SARS疫情严重，重创晶华酒店的营业额，十几年来在今年四月出现第一次的亏损。晶华酒店有效利用弹性工时的方法，让资深员工提前休年假，再于旺日期间密集上班，共体时艰。也不会造成人力的浪费。贰、甄选一、目标：『没有不好的员工，只有不相称的职位』晶华酒店的招募是不定期的，但是每一次招募在甄选的时候都很谨慎，晶华认为，「没有不好的员工，只有不相称的职位」，公司最重要的甄选目的是在替公司找寻适当的人，并且对员工作最恰当的安排，如此一来，对公司对员工都将是有益而无害。甄选的员工将会影响组织一段很长的时间，所以在甄选初的精挑细选，将可以得到有效的投资报酬，由最初的甄选达到公司用人的效率，亦可节省淘汰员工的时间成本。组织重视甄选适合的员工，除了适合最初的工作，更要选择符合所参与的工作团队特质，才可以在将来对组织带来长期的贡献。二、方式：在此列举最重要的两个甄选方法，即量表与面试。晶华在员工的甄选上很重视情境因素，打破一问一答的疆界，这样交互式下的甄选方式，不仅可以选到适合的员工亦可以避免错误雇用的代价。I.量表：「以量表找出员工特质，此量表的设计内容中立。」量表由晶华酒店委托企管顾问公司所设计，此量表既不是一般熟知的心理测验亦不是性向测验，而是透过日常可能发生9的状况，把容易产生的动作、反应列为选项，让测试者选择最符合自身的答案。而且，这些问题无所谓的正确答案，或者应该说，每个选项都看似是正确的，只是不同的选项可透露不同的人格特质，藉以这样中立性的问题来对测试者提出疑问，对其作个人需求、价值观及自我特色的分析与评价，其在工作上人与人相处的能力及应变力预先做大胆的估测，再以之归类分派适任的工作类型。II.面试：履历表上基本条件具备，即可参与甄选。面试者试着去衡量应征者合于雇用要求和适合公司的程度。由于饭店业是标准的服务业，更是强调人员的服务态度与外表服仪。因此，晶华在面试的鉴定上，反映出应征者人际技巧的内在吸引力以及服仪举止的外在吸引力，反而非现实各企业所强调的工作经验和学历程度。面试的问题亦是针对应征者可能面临的情境和决定来做分析。情境问题也许是由过去的行为来推测受测者的未来处事行为，例如，评估可能的人际关系可由「最近一次如何对待意见不合的朋友，是在怎样的情况下？」；或者情境问题是由假设的预设突发事件，来推测出应征者的直接反应，例如，「如果合作人选只剩下曾经与之意见不合的人，还会主动争取合作机会吗？或者宁愿自己承担，不予合作？」三、外部员工甄选：I.外部员工甄选：员工甄选如同一过滤器甄选过程（下图）像是决定应征者是否可以成为正是员工的跨栏障碍赛或过滤器。从收集并使用对外招募的信息，经过一连串的筛选，选择有资格的应征者，成为正式的雇用员工。甄选过程中，人力资源部门占一个关键的角色，人力资源专家10招募徵選員工過程篩選維持勞動人工市場應徵者雇用員工長期員工建议及设计筛选方法，并参与筛选活动与解释其结果，希望藉由合法取得的信息来妥善地预测未来，期许优秀的的成员可以留任，成为对公司持续有贡献的长期员工。II.一般员工甄选:对招募的员工先行量表的评测，再行面试及其它甄选活动方式。晶华在员工的