搜索
上海微尚管理咨询有限公司ShanghaiWishManagementConsultantsCo.,Ltd.上海微尚管理咨询有限公司ShanghaiWishManagementConsultantsCo.,Ltd.酒店管理执行力高效执行力叶予舜2013年8月15日5《关注细节与执行力》No.1No.2《个人高效执行力修炼》No.4《提升领导执行力的策略》No.3《提升团队执行力的法则》课程四大模块本章讲述No.1及No.4二讲6第一讲关注细节与执行力7目录一、管理是一个系统工程二、关注细节与执行力三、人们常犯的执行力错误四、竞争危机与执行力研究五、全方位提升执行力8一、管理是一个系统工程9导入：麦肯锡七个S示意图组织STRUCTURE战略STRATEGY技能SKILLS人员STAFF体制SYSTEMS作风STYLE共同的价值观SHAREDVALUES二、关注细节与执行力天下大事，必做于细观念的改变杀鸡就要用牛刀细节造成的差距千里之堤，溃于蚁穴1%的疏忽导致100%的失败10伟大源于细小的积累要了解竞争对手，但目标并不是它——打败你的是你自己——魔鬼存在于细节之中——企业家要对细节无限的爱——时针、分针与秒针——科学管理的魅力就在于精确、标准、精细创业很刺激，管理很平淡11微利时代的精细化管理细节决定成败细节是执行力价值的前提没有细节管理执行力难以发挥12三、人们常犯的执行力错误131.执行力错误面面观过分追求完美只追捧明星员工急功近利快速成功盲目迷信创新定位错误只奖励做表面文章的人到处都是工作重点不放弃任何机会超级管理严密监控忽视细节14与心理、性格、能力相关的多种类型2.执行力错误的根源个体方面技能素质文化素质品德素质思想素质身体素质综合性评估组织方面外环境外部不可抗拒因素社会因素、自然灾害、流行病、战争、事故内环境从管理上看：人才、战略、机制、制度、文化、工作流程从业务上看：市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程决策层综合素质资源方面：资金、原材料、政府关系15四、竞争危机与执行力研究1、企业管理者究竟该思考什么？心理学、管理学、领导学组织行为学、社会学16心理人行为规律性2、企业管理者究竟该怎样思考？改善心智模式17个体群体组织内在素质制度流程机制文化赖以实现我们人生价值或组织目标的经济基础目标方法行动利润HR团队执行力五、全方位提升执行力1、什么是执行力组织行为学的三种形态执行是个人完成任务的行为执行是团队达成目标的过程执行是组织决策、运营、操作的系统集成执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式执行是一门学问18员工执行力的三层含义1.基础智能3.技术技能2.心理性格能力191.智商（IQ：IntelligenceQuotient）2.基础文化：学历和其它综合性知识3.情商（EQ：EmotionalQuotient）1.灵商（SQ：SpiritualQuotient）事业心和使命感，主动工作的意愿2.敬业精神、责任感、忠诚3.持续不倦的行动习惯，积极心态与热情1.具备完成工作任务的潜在胜任能力2.实际完成工作任务的显在操作能力3.技术创新和能力提升的自觉能力2、不同层次人员的执行力工作重心的差异性20决策层管理层执行层强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力理念机制制度方法流程3、怎样全面提升执行力个人执行力提升综合素质：身、心、智与品、技、勤组织执行力提升战略、策略、计划组织、管理、控制凝聚力、向心力、行动力团队学习与持续创新领导执行力的提升214、执行力的三个核心流程22核心流程人员流程战略流程运营流程是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容是实现战略目标和展现人员执行能力的过程4、执行力的三个核心流程23三结合示意图人员流程战略流程运营流程执行力24一分钟练习（3分钟准备）：学员自愿上讲台作自我介绍，形式多样、独具特色，要求以积极的心态体现出热情与活力。限时1分钟，50秒提示。（超时者请大家鼓掌请其下台）25提升领导执行力的策略第四讲目录一、领导执行力的三个基本条件二、提升领导执行力的八个原则三、建立4R模式的执行系统四、执行的“三讲四化”方法论五、领导执行力创新与管理艺术26一、领导执行力的三个基本条件271、领导人必做的七件事（1）了解企业，了解员工你了解你的员工吗？不要以为你什么都知道面对现实大处着眼，小处着手思考任何事情的基点设定目标及其优先顺序回顾时间管理的方法想明白了再动手281、领导人必做的七件事（2）跟踪目标，解决问题目标是我们期望达到的结果目标还是我们考核业绩的依据要解决问题，不是叙述问题，更不是牢骚满腹论功行赏，奖优罚劣执行力体现在坚持实施，不仅是追求制度完美让员工成长了解自我292、构建执行力文化构建执行力文化的重要性——改变人的行为之前要改变其思想——改变其思想之前要改变其价值观——价值观是执行力文化的核心从改变信念和行为开始——用统一的价值观充实员工头脑——愿景激励，给员工未来的期望——有制度约束，但不要依赖纪律30制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则;“纪律”“遵纪守法”，这里说的“纪”就是指纪律。要求人们遵守业已确立的秩序、执行命令和力行自己职责的一种行为规则。2、构建执行力文化将薪酬与业绩挂钩——无论如何要树立制度的权威性——适时建立真正有效的考核机制展开有效的企业沟通——沟通是管理的重要手段——没有沟通就没有管理——减少内耗，形成合力领导人以身作则——其身正，不令而从313、知人善任——用能执行的人你该用什么样的人——心态积极，行动力强——不要追求完美，人无完人找到你需要的人——最高的不一定是合适的——合适的才是最好的——注意不同时期的用人策略如何做到知人善任人才评估与培养32二、提升领导执行力的八个原则1.以利益为中心原则企业怎样生存——企业危机时的典型特征——赚钱才是硬道理——企业与政府机关的最大差异——不要指望任何人，包括银行——企业的根本目的是什么不能为公司创造价值的行为都属无用——企业的慈善行为是策划的结果——衡量价值的尺度在于和利润的关系332.20/80的聚集原则遵循“二、八”法则——检验的标准看其与利益的相关程度——做20%重要的复杂会导致误解，简洁会排除迷惑——用“唯简”思维处理复杂问题——做好日常简单事最重要——面对众多诱惑，专一对待——简约组织层级和会议——简洁的设计、简短的距离和简要沟通343.开发原则执行力开发的要点——三个核心流程的完善与结合(人员，战略，运营）——加强培养，改变观念——加强培养，建立积极心态——加强培养，提升技能——倡导行动力判断执行能力的标准——自己所领导的员工的质量——是否建立了真实的执行文化354.分层原则管理层次与执行力特征区别——高层的执行力体现在哪里？——中层的执行力体现在哪里？——基层的执行力体现在哪里？对表现不同的员工加以区别对待——提拔那些注重执行的人——倡导执行，精神引导执行力——逐渐建立起一种执行文化5.事实与数据原则如果强调什么，就把它纳入考核366.双赢或不交易原则对等交换——目的：要想别人考虑你的利益——做法：首先你要充分考虑对方的利益——不要与那些只考虑自己利益的人长期交易7.分享或共享原则与其另立炉灶，不如借用或共用——整合的观念8.杠杆原则给你一个支点，去拨动整个团队37三、建立4R模式的执行系统38R1（Read-all)—执行的计划/预算系统R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统R3（Review)—执行效果的检查系统R4（Result)—执行结果的考核系统1、R1（Read-all)—执行的计划/预算系统计划/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用具体步骤1.公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面2.业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划3.在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划4.以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是销售计划与关键成功措施两部分5.根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上6.根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算39R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系具体步骤：1.根据预算计划明确公司所需的关键岗位2.设定关键岗位工作职务权限3.明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，4.什么职位，这些职位到底是干什么的。5.根据岗位评估进行岗位职责说明6.明确业务层面的考核指标7.明确各个岗位的考核指标8.责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务40回顾职务说明书的内容3、R3（Review)—执行效果的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体步骤：1.业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成2.质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统3.“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案414、R4（Result)—执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上42考核的执行力体现在：——考核机制是否真正建立起来——员工对考核的满意度如何——是否真正持续坚持考核具体步骤：1.——在年初层层签订责任制合同2.——在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金3.——按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰（辞退）43四、执行的“三讲四化”方法论44三讲讲平衡讲结果讲危机四化简单化流程化量化框架化讲平衡没有授权和控权便没有领导这是领导的基本职能和特点决定的45工作目标决策执行领导者被领导者控权授权领导环境46最低点高授权高控权高授权低控权低授权低控权授控适度高授权高控权低授权高控权在授权与控制之间寻找一个最佳点两个维度，两种倾向讲结果、讲危机讲结果——企业的根本目的是什么？——计划、组织、领导、控制的方向在哪里？——员工考核又考核什么？——一切围着利润的增长讲危机——危机意识：温水青蛙（要有理性和远见，你才能得到更多更好的）——及时采取防范行动——突破危机转折点：危机公关47温水煮青蛙据说有个人做了一个实验，将一只青蛙仍进煮沸的开水里，青蛙会马上弹跳出来得以逃生，然而当将一只青蛙放在冷水里，然后慢慢地将水加热，青蛙在在逐渐升温的温水里游来游去，最终当青蛙意识到受不了时想跳出来，可此时已经晚了，青蛙最后被活活地煮死在温水里。青蛙虽然隐约可以感觉外界温度在慢慢变化，却因为习惯的惰性而丧失立即往外跳的动力，最后被热水煮熟而不自知。惰性是青蛙被温水煮死的真实原因，可是为什么有这种惰性呢？大概因为缺乏改变现状的动力，也可能是满足现状，也可能是对现状不满意但还不足以导致改变，很多人也一样，不拒绝改变，但拒绝被改变。当种种问题就在眼前，要么改变，要