有关星级饭店中问题的研究

有关星级饭店中问题的研究1目录论文摘要……………………………………………………………………………………2一、饭店员工流动现状及影响……………………………………………………………3二、饭店员工高流动率的原因……………………………………………………………4三、饭店员工高流动率的控制对策………………………………………………………7四、结束语…………………………………………………………………………………10参考文献……………………………………………………………………………………11有关星级饭店中问题的研究2论文摘要目前我国饭店业发展迅猛，但星级饭店中存在的问题也不断增多。其中员工高流动率的问题最为重要，这一问题已成为目前饭店业的显著特征。高流动率导致了饭店人力资源管理成本的不断上升和服务质量的下降等一系列的负面影响，更限制了饭店业的长远发展，成为困扰星级饭店的重大难题。如何留住员工成为星级饭店亟待解决的问题。本文从多方面分析了员工高流动率的原因，并提出了针对性的方法和对策。关键词：饭店业饭店员工高流动率对策有关星级饭店中问题的研究3有关星级饭店中的问题研究——员工高流动率的问题近十几年是我国饭店业蓬勃发展的时期，各个直辖市、省会城市以及经济比较发达的城市各种品牌的饭店相继出现。虽然现在处在金融危机的背景之下，但是全球知名的饭店管理公司如万豪、雅高、洲际等都表示不会放缓在中国扩大业务的步伐，这对我国的饭店来说是个很大的挑战。我国的星级饭店现在已经有一万多家，发展很快，但随之出现的问题也日益增多，现阶段我国饭店业带有普遍性的问题是：设施、项目应有尽有，有些档次也不低，但却由于经营管理水平方面的原因，好的设备没有最终转化成为好的饭店服务产品。有些消费者曾评价一些饭店是“硬件很硬，软件很软”，还有就是员工的素质问题，服务意识问题，人员流动问题等等。而其中以人员流动问题最为重要，因此本文以员工的高流动率为主展开探讨。一、饭店员工流动现状及影响饭店员工的高流动率一直是困扰饭店企业管理者的难题。在其他行业，正常的人员流失率一般在5%一10%左右，劳动密集型企业，其流动率也不应超过15%。但据1999年7月中国旅游协会人力资源开发与培训中心对国内33家2一5星级饭店人力资源管理与开发调查统计，1994一1998年饭店员工年流动率分别为25.64%，23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，5年平均流动率高达23.95%。2003年的统计数据中，饭店人员年流动率超过25%，有的达到49.47%。随着饭店业竞争的日趋激烈，员工流动率一直居高不下，而且有逐步上升的趋势。过高的流动率也带来了非常尖锐的问题。第一，它导致了培训费用的大幅增加。流动率的过高使很多饭店陷于疲惫的培训之中。第二，使饭店的服务质量难以提高。饭店产品中服务占有非常重要的地位，良好的服务是产品的有机组成部分，而高流动的员工必然导致优秀服务员工的流失，对饭店产品的质量损害是显而易见的。第三，造成了部分客源的流失。员工的流动往往会带走部分客源，这在优秀的服务员和销售人员身上体现得更为明显。第四，它造成了部分员工不良心态的放大，从而增加饭店的人力资源管理成本。基于问题的存在，我们就有必要对此进行思考分析并进一步谋求问题改善和解决的对策。二、饭店员工高流动率的原因有关星级饭店中问题的研究4造成饭店员工高流动率的原因有很多。具体如下：（一）社会原因1、偏见好多人认为饭店属服务性行业,在中国传统观念的影响下,社会中一些人对饭店行业存在偏见,从事饭店行业常被认为是服务于人的工作,低人一等,做饭店缺乏荣誉感。在就业人群普遍为独生子女的背景下,这种职业偏见的影响日益加大,众多年轻人不看好饭店行业。2、教育不全面目前国内的职业教育培养的大多是低层服务人员,经营管理人员培养相对欠缺。而高等教育普遍注重理论知识，忽视对学生们的精神方面和实践动手能力方面的培养。且理论知识不切实际，同时过于宽泛。造成学生空有知识没有能力。虽然受过所谓专业教育，但却不是饭店所需要的人才。3、中国饭店业模式从2003年左右开始，中国成为各大国际饭店集团急速扩张之地，20～30个国际一线五星级饭店品牌在数年间全部进入中国内地。不同品牌疯狂扩张的背后有一个共同点：饭店管理集团大多是纯粹管理，不涉及投资。而投资方大都是拥有良好地理位置的物业业主。“这种模式的弊端就是业主强势，对管理方不利。本来双方合作中就会有各类矛盾，现在在金融风暴下，全球商旅业务紧缩，主打商旅牌的高端饭店客源和房价双降，业主方和管理方矛盾加剧。”华美饭店顾问有限公司首席知识管理专家赵焕焱分析。数字显示，2008年8月到12月，受商旅客下滑影响，上海饭店平均入住率为54.6%，是20年来的最低。房价从2008年11月开始下跌20%至30%，个别高星级饭店半价销售，一些以接待境外商旅人士为主的饭店，入住率降到30%到40%左右。生意不好，还要支付高额管理费，业主不堪重负就会选择“离婚”。管理集团撤出之后业主都不再聘用其他管理公司，而是节约成本自行管理。这期间随着管理层的大换血，管理理念和企业文化的改变，员工必然出现大量的流动。4、挖墙脚有关星级饭店中问题的研究5现在的饭店行业挖墙脚现象非常严重。新饭店陆续开业，一家比一家规模大，牌子响，规格高。用人量与日俱增，大大超过了人才的培养速度。挖墙脚就成了饭店获取人才的捷径，甚至主要手段。此时流失的往往是技能熟练的基层员工和基层管理者，亦不乏中层管理者。经常出现一家开业多家跳槽和集体跳槽的现象。（二）个人原因1、前途渺茫饭店的管理岗位毕竟是有限的，所以员工的升职机会就较少。当员工觉得升职无望或者期限比较长的时侯往往会选择跳槽。通过跳槽更容易获得升职的机会，尤其是从大型、国际连锁品牌、高星级饭店到中小型、国内品牌、低星级饭店更是如此。2、收入低员工最初选择这一职业是为了追求一份可观的收入，可是饭店业在经营的不同时期或由于其他因素经济收入及其福利的停滞不前，甚至减少，也使许多员工因此流动。3、相处不恰工作的不适应或与管理者有矛盾时，因缺乏沟通或沟通无效，员工也经常选择改变工作环境，亦或是对管理方式不适或不满时也会造成员工的频繁流动。4、寻找更好机会也有员工只是把饭店的工作当作一个过渡或者跳板，一旦有更好的工作机会就会毫不迟疑的离开。这种现象常常发生在刚毕业的大学生身上，因为缺乏工作经验，所以许多企业都不任用刚毕业的大学生，饭店对他们不限制，而且工作比较容易胜任。为了积累社会经验和保障生活，饭店工作就成了很好的选择。（三）饭店方面的原因1、用人策略陈旧饭店业是劳动力密集型产业，且基层岗位多，为了节约成本许多饭店都缩减编制，减少正式员工数量。忙时就使用临时工和实习生，甚至采用劳务外派。这样的确节约了有关星级饭店中问题的研究6成本，但是非正式员工的服务技能及责任感参差不齐，服务质量很难保证。他们工作时往往需要有正式员工的陪同监督和补救。这加大了正式员工的工作负荷和压力，且容易滋生懈怠情绪。长此以往当员工觉得自己的付出与回报不对等以及工作氛围的不和谐时就会选择离开。有些饭店决策层用人观念陈旧，缺乏长远发展的战略眼光，只用人，不育人，把员工看作是一种成本而不是资源或无形资产。管理者只重视工作成绩，忽略员工的个人感受，员工们感受不到个人存在的价值，看不到晋升的希望，普遍缺乏成就感和归宿感。2、不且实际的高要求就目前各种信息品台上面的饭店招聘信息来说，大部分存在盲目提高招聘标准的现象。不论岗位是否需要，都要求身高、长相、气质、英语。这些条件俱佳者往往都是比较优秀的人才，容易获得工作机会，对工作岗位的期望也比较高。而饭店的工作琐碎、重复，薪水也不高，工作中招聘时要求的种种条件的使用几率也不大。新鲜感过后的落差心理加上别的工作机会的诱惑，流失几率非常大。3、薪酬偏低在本来就缺乏吸引力的服务行业，饭店业的平均薪酬仍属偏低水平，在就业市场更加缺乏岗位新引力。另一方面随着国外饭店集团纷纷进入我国,各地新开业饭店数量增长幅度较大,竞争日益激烈。国际连锁品牌的饭店比同类饭店高出15%-20%的薪酬优势必然导致部分高素质人才跳槽过来。4、劳动强度较高饭店的职业特点决定了其工作的强度高,工作时间长,工作没有常规性,非常辛苦,一线员工都要实行三班制。即使是管理人员也没有正常的休息时间,一切都必须以顾客为中心。目前社会上的就业面更为广泛,对于具有众多技能的高素质的饭店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能,越来越少的人愿意留在饭店行业。5、缺乏管理或培训好的管理模式和管理机制是一个饭店良好运营的必要条件。但是不能有效的执行是一个普遍问题。好多饭店尤其是国内品牌的单体饭店，引进一套很先进的管理理念和制度，但是日常管理还是老一套。绩效考核没人来做，奖励机制成了摆设。大家拉帮结派、有关星级饭店中问题的研究7排资论辈，人际关系错综复杂。员工的工作和能力得不到应有的认可和奖励必然会离开。现在我国饭店业存在两个怪圈：一方面是招聘-培训-流失-再招聘-再培训-再流失，另一方面是人员流动率过高-企业不愿意培训-更高的流动率。目前国内许多内资饭店只强调短期效益，认为培训员工会增加成本费用、降低利润额或担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训。而许多外资饭店恰恰以为员工提供更好的培训、发展计划作为诱饵从国内饭店中挖走了大批优秀人才。三、饭店员工高流动率的控制对策个人是饭店的一份子,饭店企业是社会中的一部分,饭店做好工作,个人要求得以实现,社会风气良好,流动率则自然下降。所以，只有从饭店入手才能解决问题。在激烈的人才竞争中，饭店要想吸引和留住优秀员工，饭店管理者就必须牢固树立以人为本的经营理念，把尊重人、理解人、关心人、培养人的人本思想贯穿渗透到制度和经营管理的方方面面，鼓励和支持员工积极参与民主决策和民主管理，为员工的成长、成才及事业发展创造良好的内部环境。具体而言可从以下几个方面入手：（一）做好员工的招聘和录用饭店应在招聘之初就对所需求人才的岗位特点进行科学合理规划，饭店管理者首先要对岗位的人才需求进行明确定位、分析，接着就要发布一份明确的招聘公告，公告中既要明确标示招聘条件、薪酬待遇，也要尽量多的宣示饭店的用人原则与管理特点，使得应聘者先对照岗位需求进行一次自我预判，从而较为清晰了解应聘岗位的特点、饭店的要求，这个步骤可以看作是饭店与员工间第一个心理契约，这是对饭店和员工双方都负责任的行为，只有这样，才有可能为相应的岗位招聘到符合饭店长远发展目标的人才。如果只是一味的要求各方面都要最好，不惜代价招来最优秀的人才，或者夸大工资、薪酬、待遇的优厚，骗取一部分员工就业，这两个极端都会为日后饭店的发展埋下人才流失的隐患，一方面饭店会因过高的人力和劳动成本压力降低饭店的可持续发展能力，另一方面又可能无法满足以后员工在饭店工作中的各项利益要求，最终都会导致人才流失、管理成本的增加。高校毕业生也是饭店人才战略的重要棋子，与大专院校、旅游高校等建立长期合作关系，从中挑选高素质员工，是非常好的做法。这一点秦望大酒店就做的很好，它先后与开封大学和济南大学建立了长期合作关系，每年定期接收学校派来实习的学生，等实有关星级饭店中问题的研究8习结束，学生可继续留在饭店发展，这种方式能让饭店更好的发现人才，实现双赢的效果。饭店应正确对待大学生，尊重他们，耐心地教会他们熟悉业务，让他们尽快融入饭店的大家庭。行业的发展最终还需要高素质、高学历人人才。（二）重视员工的培训在饭店迅猛发展的今天，饭店管理者应该认识到人是饭店成功诸因素中的第一要素，只有拥有高素质的员工才能提升饭店的竞争力。因而饭店管理者应重视员工的培训工作，针对员工的特点提供一系列的培训指导。员工如果把参加培训当作自我发展、自我提高的大好机会，也就不会因为缺乏组织支持而频繁跳槽。像喜达屋、香格里拉、希尔顿、万豪、洲际等等，这些国际一流品牌的建立与发展，离不开完善系统的培训作为其核心并助推其发展。喜达屋的培训不计其数，几乎每周都有岗位培训。达喜屋的员工谈到培训都是滔滔不绝，对喜达屋的感情更是极其深厚，更有人在喜达屋旗下饭店服务长达19