渠道冲突分析与解决

深度营销系列培训（渠道冲突分析与解决）目录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析系统解决方案分销渠道冲突的认识•不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新和变革。•冲突会有多种表现形式，有些是无害的，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦•有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道效率的提高•有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络渠道冲突的基本类型•一般渠道冲突分为三种类型：–垂直渠道冲突–水平渠道冲突–多渠道冲突窜货的基本认识•“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售。”•并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象都必须加以控制。•在发展初期，市场占有率不高，竞争主导品牌控制市场时，适度的窜货有助于企业市场占有率的提高。•恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应认真研究，及时处理。窜货基本类型（一）•按窜货的不同目的和影响，一般可分为三类：••恶性窜货：•自然性窜货：•良性窜货：目录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析系统解决方案渠道冲突的一般原因1、不同的目标和利益2、不明确的目标和权与利3、不同的认识与预期4、不协同的竞争与合作辨析渠道冲突隐患•判断隐患的关键在于：一、现有渠道是否在争夺同样的最终用户?二、有些其实是互利于双方的渠道是否被错误地认为是在相互竞争?三、分销商的利润不断下滑是否是由于另一种分销渠道的进入而引起的?四、某个渠道的衰退是否真会影响企业的利益?渠道分析的方法•最大和最小的“销售渠道冲突”分析•销售渠道的竞争性分析•市场渗透分析•渠道利润率分析•渠道效率比较分析水平渠道冲突的原因一、其本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，存在利益冲突。二、各渠道成员在目标和愿景上有差异，各自不一。三、企业提供给渠道的政策不一，引发矛盾。四、企业对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力，导致渠道成员各自为政。垂直渠道冲突的原因•供货方要以高价出售，并倾向于现款交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用•企业希望增加市场占有率，增长销售额；但大多数批发商和零售商，希望在本地市场上维持垄断的地位，注重短期利润•企业希望渠道主推和专销；但中间商只要有销路就不关心销售哪家的•企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却将折扣留给自己•企业希望中间商参与广告促销，中间商则将其视为可能的利润•每一个成员都希望对方多保持一些库存多渠道冲突的原因1、流通业演进，渠道正在变革，企业渠道策略调整2、企业对不同类型渠道掌控力不同3、各类渠道发展不平衡，竞争激烈4、各类渠道经营特点不同，导致价格、定位、促销、宣传合服务差异，引起冲突5、企业多渠道运作管理经验不足窜货的主要原因•企业价格体系紊乱和价格管理混乱•产品在包装、质量以及销售情况上形成的差异，也为窜货提供了契机。•竞品冲击，企业支持不力，经销商受压窜货•由于货期、滞销等因素造成的渠道内库存积压•通路规划失误，造成经销商之间距离过近或流向不合理（尤其在流通型较强的市场），造成窜货•通路激励不当，政策失当、方式欠妥、执行不正等。•鞭打快马，目标分解盲目•销售管理混乱，维护不力、措施不严、信息不明等。•业务员管理不力，自乱阵脚，暗地纵容等。•渠道关系恶化，如经销商的资金紧张，市场报复等等目录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析系统解决方案关注渠道中的冲突•加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在冲突的线索：•经销商的忠诚度减低，开始经营其他品牌，延迟付款，或推迟完成订货计划等•成员合作程度下降，相互抱怨•窜货、低价倾销现象•销售区域交叉与重叠•购买者的需求和购买形式变化•竞争对手渠道变化状况•行业背景情况变化渠道冲突决策框架现在及潜在的流量或利润受影响程度冲突的对抗性采取紧急行动，控制事态恶化，调整相关策略，避免灾难，解决冲突以效率和有利为原则有利：纵容冲突，使受威胁的渠道自行衰退无利：协调平衡，扶持有利渠道，加强影响力利用实力、安抚受威胁的渠道，并借机强化企业的主导地位和渠道掌控力不必采取行动低高低高设计解决冲突的策略•沟通与合作，构建营销价值链•提高渠道成员的满意程度，采取分享管理权的策略，谈判与妥协•使用权力、奖励或惩罚的办法，促使渠道成员服从企业的管理•以效率和竞争为原则，果断地作出删除、重组或整合渠道渠道冲突的解决方法1、渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控制性的原则，不断优化2、及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲突未发生之前予以控制3、策略调整，加强调控4、建立协调机制，加强合作5、严肃合同合游戏规则，由企业监督和仲裁，但要有力度6、删除及重建，删除其中的某个渠道成员，以保全另一渠道，或者就干脆重新建立一个全新的渠道案例研讨（一）•背景：某民营照明灯具业较为成功的企业，主要生产中高档家用吸顶灯和商用的小方灯、照明灯等，质量好、性价比高，深受用户喜爱，品牌力较高，经过前几年的市场扩张，发展较快.但渠道冲突不断,加上行业内进入了较有规模的竞争品牌,为此公司开始整理渠道，建立网络,同时开始创立较低价位的第二品牌,以阻击对手。在某地级,区域灯具市场内，原有分销商10多家经营其产品（其中有三家较为重要或规模较大），今另有两家经销商要求经营第二品牌,因原有其他经销商的反弹,而未能经销,转而经销竞品,利用较低价格冲击市场,销量影响较大,经销商普遍告急,纷纷要求降价,做为业务经理的你如何应对?•问题：1、价格透明，秩序混乱，分销商无利可图2、由于该品牌影响的原因，各分销商不得不销，于是被动销售3、销量徘徊不前，但随后的竞品开始发力•分析：请您出谋划策！•解决方案：终端密度决策•如何维持布点的适度，是终端销售密度决策的关键所在和中心任务。•可能的选择：终端密度决策因素•基本因素•分销成本（包括网络开发及维护的费用）•市场覆盖率•控制能力•后勤支持系统的跟进能力多类型渠道冲突的解决•市场细分与渠道功能分工相对应，区分各渠道的角色•区域划分，在核心密集市场以新兴渠道为主，在二、三级市场以传统专业性渠道为主•产品区分，即在不同的分销渠道引入型号不同，但实质上却相类似的产品•品牌分流，实现多品牌组合•根据不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等歧视窜货系统解决•调整营销策略•强化渠道管理和市场维护•加强营销队伍的建设与管理如何应对渠道反弹•因势利导，调整策略，化解矛盾，区分各分销渠道的角色，对各个成员的角色和分工予以定义并加以保护•竞争急迫，加大投入，利用综合掌控力，分解同盟，强力推进•从终端和用户入手，增强的品牌效应，防止渠道的报复•快速响应，迅速扶持另一个富有竞争力的渠道中，以尽量减少负面影响•如不能，则及时终止实施，修复关系案例研讨（二）•背景：某民营电器企业，主要生产中高档的家用小件电器等，质量好、性价比高，前几年的市场高速扩张，采用代理制，很快进入市场，有了一定的品牌力，但存在区域垄断经营，终端占有不够和售价较高，影响市场的竞争力。随着竞争加剧、企业的发展和流通业的变化，开始整理渠道，优化网络。在南方某地市场，原有代理商具有多年经营经验、规模大，影响力较大，但其网络管理和维护能力差，市场秩序混乱，终端流失大；新兴大型零售渠道进入当地，并迅速发展，对原有渠道冲击越来越大。现在主要竞品加大市场力度和产品差异进一步缩小，同时进口品牌降价，对企业威胁加大，必须应对阻击。•问题：此现象为该企业市场的普遍问题，当地业务经理决定进入新兴渠道，业务量猛增，但价格差异较大，原有代理商和零售商反应强烈：代理商认为新兴渠道的销售，要由其经营，记入返利（但新兴渠道要求与厂家直接交易）；零售商原来价格高，利润大，现在价格差较大，受到冲击，纷纷抗议。该经理左右为难，新兴渠道不可不进，原有渠道得罪不得，弄不好转向对手，此消彼长，该如何运作？•解决方案：！！！目录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析系统解决方案•渠道冲突表明了一种强大推动的力量，迫使我们不断积极地检讨与提高，进行不断的管理和协调，促其健康、持续地发展•渠道之间的合作将变的越来越重要，渠道之间不再是单一的冲突和竞争，应该是协作基础上的竞争，在得到合理的协调和管理之后，渠道双方得到的的应该是双赢的结果。总结与启示总结与启示•将抱怨与具体的事实分开，有冲突必然有解决的方法，不要过激反应，但也不要坐视无睹。•渠道冲突不可避免，但并不同样危险，关键在于确定冲突的要源和潜在隐患。企业应窥见端倪，及时调整渠道策略，而终能防患于未然•完全消除这种冲突是不现实的，重要的是对其进行正确的管理和协调，使之处于可控制状态总结与启示•从根本上解决，以基于客户价值和效率原则，构建以企业为主导的营销价值链•在发展中解决，逐步实现整合和完善，勇于和善于渠道创新•在改进中解决，提升渠道管理，改进管理技术（系统的增值服务、培训等与CRM、ERP、EDI等）•基于能力解决，管理职能完善和营销队伍建设