互联网时代的人才激励

1互联网时代的人才激励刘宗斌_博士·2015/10/232咨询经历：自1995年迄今，已为数百家企业提供认证审核、管理咨询服务，多个咨询项目获得省部级以上管理创新奖。培训经历：为清华大学、对外经贸大学等高校总裁班讲授《互联网时代商业模式创新》为中石油、景芝酒业、红日药业等企业提供内训《卓越绩效模式的运营管理》学术成就：先后出版《卓越运营》、《管理体系文件简约化》等多部专著，重构了运营管理学科。讲师介绍：刘宗斌管理学博士清华大学特聘讲师和君咨询集团合伙人北京市政府质量奖评审组长国家注册高级审核员3先后出版《卓越运营》等多部专著讲师介绍：刘宗斌4目录一、互联网时代的人才理念二、互联网时代如何做好人才激励5董明珠与雷军的十亿赌局6“+互联网”与“互联网+”小米海尔多数传统企业“+互联网”“互联网+”7马镫思维改变了战争模式8互联网思维与传统工业思维1.用户思维VS顾客思维2.迭代思维VS成品思维3.大数据思维VS批处理/经验思维4.平台思维VS自营思维+雇佣思维5.跨界思维VS竞争思维9用户思维客户思维10硬件免费、服务收费：如收两年服务费赠送手机基础免费、增值收费：如QQ即时通讯免费，会员装扮、游戏收费短期免费、长期收费：如试用免费、使用收费此处免费、他处收费：如用户搜索免费，客户竞价排名收费（羊毛出在狗身上）通过免费、倒贴、成本价等手段，争夺用户，进而挤跨竞争对手，颠覆行业格局。如淘宝通过免费干掉eBay，360通过免费干掉所有收费的杀毒软件公司。传统商业模式，建立在客户付费的基础上。但互联网时代的商业模式，却是建立在免费用户的基础上。拥有了大量用户后，建立新的赢利方式。用户思维：颠覆传统商业逻辑11客户/付费用户思维：以用户为中心再造运营体系客户用户用户研发营销服务监测生产12人才理念的用户思维在互联网时代，人才并不局限于企业内部，而是可以更广泛地吸引用户，参与企业价值链研、产、销、监的各个环节。13小米的10万人研发团队10万个开发版用户1000个荣组儿1000万个稳定版用户100个核心工程师14案例：小米如何经营米粉1.打造令人尖叫的产品：2.最初的100个用户3.积累粉丝：事件营销、微博拉新、微信客服、论坛沉淀渠道论坛微博微信其他员工管理人员数量30人30人20人15粉丝数量700多万550多万100多万770多万15测试体验建议吐槽否决bug列表15分钟内回复爆米花奖案例：小米如何经营米粉1.打造令人尖叫的产品：2.最初的100个用户3.积累粉丝：事件营销、微博拉新、微信客服、论坛沉淀4.用户体验：兜售参与感用户等级权益荣组儿能提前试用工程版手机、开发版软件，并予评价、鉴别，有否决权个体设计师参与众包米粉有各种特权，如直接和小米产品部门沟通、应聘免试、购买优先等普通用户吐槽、建议、投票16迭代思维成品思维17迭代思维：打造出耀眼剑锋即推向市场，与用户共同练剑在传统工业时代，产品以硬件为主，更新换代的成本很高。因此，企业通常是研发、生产出成品，推销给市场——表现为成品思维。但在互联网时代，软件产品大行其道，软件在客户端的新旧替换，无论对企业还是对用户，基本都是零成本。同时，企业与用户之间可以即时互动，这就促使企业必须抛弃成品思维。所谓迭代思维，是指从产品的最初功能、甚至是创意，就推向用户，通过与用户的反复沟通，一代一代地推出更完善的新版产品。Facebook：第一版主要目的是帮哈佛学生找男女朋友，只花了一两周时间编程上线；eBay：最初，只是程序员为热爱收藏的女朋友建的交流渠道。简单地说，就是打造出耀眼剑锋，即推向市场，与用户共同练剑。18大数据思维经验/批处理思维19大数据思维：驱动精准管理大数据（bigdata）是数据分析的前沿技术，从海量（Volume）的各类（Variety）数据中，快速（Velocity）获得有价值（Value）信息，具有4V的特点。传统工业时代，缺乏大数据技术支持，各种判断、决策所能依赖的数据分析不足，更多依赖经验、直觉。因而产品的营销、研发、生产、物流等等活动都只能批处理，无法做到精准、定制化地处理。大数据思维，是企业通过对用户、营销、产品、生产、物流等各类数据的整合及相关分析，驱动数字营销、精准研发、数字工厂、优化供应链、精准管理。20平台思维自营+雇佣思维21平台思维：成人达己平台思维，是指由核心企业企业制订互动机制，由多方参与形成“开放、共建、共享”的一种生态圈。包括内部平台化、外部平台化。工业时代的企业管理，存在以下两方面的悖论：对内管理，是雇佣思维，追求管控，但难以避免“大公司病”；对外扩张，是自营思维，追求规模经济、范围经济，但受限于管理能力，且规模的扩张会把自身变成沉重的负担。用户定制化企业平台化员工创客化22外部平台化：打造生态系统外部平台化，不仅有利于迅速吸引社会资源，让海量的用户与海量的商家在平台上以自组织的形式完成交易，而且能大幅度降低企业的协作成本，并迅速创造出一个规模巨大、但在灵活上更胜一筹的商业生态系统。23创新：以客户为中心的自主经营体客户1客户2客户3客户4客户5客户n提供资源发现机会为客户创造价值矩阵团队为一线经营体提共支持资源过去：金字塔式职能管理结构管理者层层传递发号施令终端被动执行自主经营体管理者•内部博弈•分数分薪分资源•为企业干•流程以企业为中心•开放共赢•挣薪挣资源•为自己干活•流程以客户为中心创新：以客户为中心的自主经营体客户1客户2客户3客户4客户5客户n客户1客户2客户3客户4客户5客户n提供资源发现机会为客户创造价值矩阵团队为一线经营体提共支持资源过去：金字塔式职能管理结构管理者层层传递发号施令终端被动执行自主经营体管理者•内部博弈•分数分薪分资源•为企业干•流程以企业为中心•开放共赢•挣薪挣资源•为自己干活•流程以客户为中心内部平台化：海尔的“倒三角”24内部平台化的运营机制内部平台化，是指突破雇佣思维、规避大公司病，把企业打造成员工创业平台，最大限度地激发员工活力。典型案例有稻盛和夫创立的阿米巴阿米巴模式与海尔市场链模式。计酬职能管理计酬：市场经理100×50%＝50，备货经理100×30%＝30，商务经理85×20%＝1797市场模式计酬：市场经理50，备货经理80－50＝30，商务经理85－（50+30）＝58525人才理念的平台思维在互联网时代，为更好地激励员工，必须把企业打造成员工创业平台。26企业平台化与阿米巴模式的比较今天提出的“企业平台化”，和日本稻盛和夫先生创立的“阿米巴”模式，有很多相似之处。同样强调激发员工经营活力、有效规避“大公司病”。但用今天的眼光来看，诞生在半个多世纪前的阿米巴模式，内在的很多做法稍嫌粗陋。尤其是在考核方法和激励机制上，中国人有了更多的借鉴与创新。27稻盛和夫简介1932年出生于日本鹿儿岛1955年毕业于鹿儿岛大学工学部1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）（时年27岁），1984年创办第二电电公司（时年52岁），这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。2010年1月，日本航空公司申请破产保护。稻盛和夫公开表态愿意重新出山。实施一系列“重建计划”后，在宣告破产重建的第二年，就实现了扭亏为盈。28面对浪费，为什么大部分人不着急？成本过高，为什么管理者麻木不仁？员工是打工心态，没有经营压力“阿米巴”模式的产生当京瓷发展到200多人的时候，经营力不从心。孙猴子的启发29划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据市场与对手变化，持续改进“阿米巴”模式导入步骤30划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行稻盛和夫“阿米巴”划分制造阿米巴销售阿米巴研发阿米巴管理阿米巴阿米巴划分原则能够独立完成业务；能够独立核算；能够贯彻公司整体的目标和方针。31划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行张瑞敏“三级多类自主经营体“划分32划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行委任负责人目的：经营权下发给阿米巴领导，培养经营人才。委任原则让有实力的人来担任领导，不问年龄和阅历不撒谎、不欺骗、要正直负责人应该成为公正的裁判精神激励，优先晋升中国人：经营收益，自主分配33划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行“单位时间核算制”与“平衡计分卡”单位时间核算=（总收益－总费用）/总用工时间34划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行“阿米巴”运行规则与张瑞敏的“倒三角”阿米巴运行规则：制定年度计划按月度进行核算管理全体成员掌握每天的进展情况创新：以客户为中心的自主经营体客户1客户2客户3客户4客户5客户n提供资源发现机会为客户创造价值矩阵团队为一线经营体提共支持资源过去：金字塔式职能管理结构管理者层层传递发号施令终端被动执行自主经营体管理者•内部博弈•分数分薪分资源•为企业干•流程以企业为中心•开放共赢•挣薪挣资源•为自己干活•流程以客户为中心创新：以客户为中心的自主经营体客户1客户2客户3客户4客户5客户n客户1客户2客户3客户4客户5客户n提供资源发现机会为客户创造价值矩阵团队为一线经营体提共支持资源过去：金字塔式职能管理结构管理者层层传递发号施令终端被动执行自主经营体管理者•内部博弈•分数分薪分资源•为企业干•流程以企业为中心•开放共赢•挣薪挣资源•为自己干活•流程以客户为中心35划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行张瑞敏的SST机制流程再造前（设备处）：维修越多!报酬越多!事业部长车间分厂职能部门维修工设备科设备处反馈执行需求审核会签批准分解分解效果：海尔设备事业部进行流程再造后，在支持范围增加三倍，维修人员减少20%的情况下，设备停机时下降90%。流程再造后（TPM设备处）：按停机时间索赔索赔培训预防维护车间TPM设备处海尔集团经流程再造后，在流程的上下游之间设计索酬、索赔、跳闸标准，使得每个部门、岗位都有一个市场，其收入由市场来支付的SST机制。S索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；S索赔：达不到市场的要求则要被索赔；T跳闸：指在订单履行的过程中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。所谓利益相关的第三方是指海尔集团法律中心成立的内部仲裁庭，它负责市场链运作过程中上下流程、上下工序的责任界定和契约纠纷，为市场链把脉问诊，确保流程高效运作。36跨界思维竞争思维37何谓跨界思维竞争思维：同行竞争跨界思维：基于产品方案化，跨界、混搭，以更好地服务用户。如果银行不改变，我们就改变银行38小结：互联网时代的人才理念1.用户思维VS顾客思维2.迭代思维VS成品思维3.大数据思维VS批处理/经验思维4.平台思维VS自营思维+雇佣思维5.跨界思维VS竞争思维在互联网时代，人才并不局限于企业内部，而应当广泛地吸引用户，参与企业价值链研、产、销、监的各个环节。在互联网时代，为了更好地激励员工，必须把企业打造成员工创业平台。39休息一下40目录三、互联网时代如何做好人才激励一、互联网时代的人才理念41人才激励机制目标分解绩效考核实施激励当前目标分解的问题和盲点互联网时代的绩效考核互联网时代的激励方式42目标分解的问题问题：没有采用科学方法，形成一整套逻辑、协调的目标指标体系43目标分解的盲点为保证部门间的协同，必须做好目标的流程分解44平衡计分卡应用步骤一绘制战略地图，形成公司级战略目标体系45平衡计分卡应用步骤二把战略目标分解到各个管理流程，落实到主管部门：46平衡计分卡应用步骤三明确战略目标在各个管理流程中，分别由哪个部门负责策划、实施、监测、分析改进：47平衡计分卡应用步骤四汇总各个部门负责实施的目标，形成部门级平衡计分卡：48目标分解绩效考核实施激励当前目标分解的问题和盲点互联网时代的绩效考核互联网时代的激励方式互联网时代的绩效考核49传统绩效考核的局限考核人难做考核事难搞50测试体验建议吐槽否决bug列表15分钟内回复爆米花奖小米的“用户驱动、去KPI”海尔的“用户解约”用户驱动51在线监测百度嗨的故事淘客服的故事北京农商行的后台审核52目标分解绩效考核实施激励当前目标分解的问题