搜索
Integral整体Scope范围Schedule进度Cost成本Quality质量Communication沟通Risk风险Contract合同Product产品Project项目Program大型项目Activity活动Process过程Performance绩效Objective目标Organization组织System系统Capability能力Deliverable可交付物Stakeholder干系人Assurance保证Analysis分析Portfolio组合Verification确认、验证Identification/Consider识别Manage管理Monitor监督Sequence排序Estimating估算Budgeting预算Qualitative定性Quantitative定量EMV期望货币值（越大越好）QA质量保证QC质量控制ERP企业资源计划PKI非对称密码算法（公开密钥算法）Usecase用例VOD服务对内提供服务，流量大，部署在核心交换机端口WEB服务对外提供服务，部署在防火墙和DMZ端口CPM关键路径法Delphi德尔菲法Ganttchart甘特图（进度管理，制定计划的输出）Paretochart帕累托图（80/20原则，继续联想到因果图、控制图）SWOT优势、劣势、机遇、威胁SOW工作说明书Bus总线型；star星型；ring环型；tree树型Subnetwork子网络；subphase子阶段；subproject子项目ADM箭线图法（要想到FF结束到结束、FS、SS、SF）；AOA双代号网络图法PDM前导图法；AON单代号网络图法Pert计划评审技术（经常用6标识单代号图，进而是ES最早开始、EF、LS、LF、TF总时差、FF自由时差）TF=LS-ES=LF-EF（指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间）FF=min（紧后工作的ES-当前活动的EF）（指一项工作在不影响后续工作的前提下所具有的机动时间）关键路径上，TF和FF都是0。Three-pointestimate三点估算（Optimistictime-乐观、Pessimistictime-悲观、mostlikelytime最可能）【扩展】期望时间=（悲观+乐观+4*最可能）/6；标准差=（悲观-乐观）/6；σ68%；2σ95%；3σ99%。三点估算是典型的PERT技术。PV计划费用【扩展】（成本管理挣值分析，进而想到AC-实际成本、EV-挣值-到某一节点已批准的预算、BAC-总的PV，然后想到CV、SV、CPI、SPI，然后想到ETC、EAC，还应想到典型、非典型，按原计划变了需要纠偏就是非典型，按原状态不变就是典型）CV=EV-ACSV=EV-PVETC=BAC-EV（非典）CPI=EV/ACSPI=EV/PVETC=(BAC-EV)/CPI（典型）成本：+节省、-超支进度：+提前、-落后EAC=AC+ETC（完工估算=已完成成本+未完成成本）正数是好的，负数是坏的ACPVEVCV0SV0效率低，速度较慢，投入超前用高效率人员替换低效率的人员；并行施工追赶进度；加强成本监控PVAC=EVCV=0SV0效率较低，速度较慢，成本与预算相差不大增加高效人员投入；并行施工追赶进度PVAC=EVCV=0SV0效率较高，速度较快，成本与预算相差不大加强人员培训和质量控制ACPVEVCV0SV0效率高，速度较快，投入延后分析原因，检查质量，若偏离不大，维持现状，加强质量控制某项目由A、B、C、D、E、F、G、H、I、J共10个工作包组成，项目计划执行时间为5个月。在项目执行到第3个月末的时候，公司对项目进行了检查，检查结果如下表所示（假设项目工作量在计划期内均匀分布）。【问题1】（4分）计算到目前为止，项目的PV、EV分别为多少？【问题2】（11分）假设该项目到目前为止已支付80万元，请计算项目的CPI和SPI，并指出项目整体的成本和进度执行情况以及项目中哪些工作包落后于计划进度，哪些工作包超前于计划进度【问题3】（10分）如果项目的当前状态代表了项目未来的执行情况，预测项目未来的结束时间和总成本。并针对项目目前的状况，提出相应的应对措施。信管网参考答案：【问题1】PV=6+6+2+3+3+6+10+6+2+1+20=65万元。EV=12+8+20+10×75%+3×75%+40×50%+3×50%+3×50%+2×25%+4×25%=40+7.5+2.25+20+1.5+1.5+0.5+1=74.25万元。【这里一定要注意EV的算法，还有一年真题也考到过，是没有时间节点的】【问题2】CPI=EV/AC=74.25/80=0.9281。SPI=EV/PV=74.25/65=1.1423。由此可见，项目在第3月末时实际进度比计划进度相比有所提前，但实际成本与计划成本相比则有所超支。落后于计划进度的工作包有：E超前于计划进度的工作包有：C、D、G、H、I、J这里解释一下，比如E，本来第二周计划完成100%的，结果只完成了75%，所以落后。D本来计划完成6/10=60%的，结果完成了75%，所以超前。CGHIJ类似。ABF都是正好，所以也没超前也没落后。【问题3】依题意可知，这属于典型偏差的情况。先预测时间：项目到第3个月底所挣得的时间EV=3×SPI=3×1.1423=3.43个月。项目剩余的工作时间ETC=(5-3.43)/SPI=(5-3.43)/1.1423=1.37个月。则项目的总工期=3+1.37=4.37个月，也就是该项目将在第4.37个月（即大约在4个月零11天时完工）。再预测成本：项目到第3个月底所挣得的成本EV=3×SPI=3×1.1423=3.43个月。BAC=12+8+20+10+3+40+3+3+2+4=105万元项目剩余的工作成本ETC=(BAC-EV)/CPI=(105-74.25)/0.9281=33.13万元。则项目的总成本EAC=AC+ETC=80+33.13=113.13万元。由于目前是成本超支，进度却有所提前的状态，所以可以采取以下措施来应对：1、对已完成工作及时评审验收，以防止遗漏工作的组成部分。2加强质量管理3、注重风险管理；4、在项目间实现资源平衡5、加强绩效考核；提高劳动生产率；使用成本低的资源和人员；6撤出部分资源和人员高级2015年案例分析题目1要注意，实际值(EV和AC)要算上全部的，计划值只算到监控点。因为监控点是SCF的中间C点，PV就是到这个点的，所以只算前面的。而EV和AC是指在这个点检查时实际的预算成本和实际的成本，所以要看实际发生的，而不能到这个节点之前，要算全部的。下题类同。双代号网络时标图：实线是关键路径；当前波浪线的长度是自由时差；当前波浪线到关键路径最后节点的波浪线的和是总时差。某软件的工作量是20000行，由4人组成的开发小组开发，每个程序员的生产效率是5000行/人月，每对程序员的沟通成本是250行/人月，则该软件需要开发（）月A、1B、1.04C、1.05D、1.08【解析】设所求开发Y月，则有公式，4×250×Y+20000=4×5000×Y，解得Y=1.05。这是错误的！！为什么，因为题目说的是每对程序员的沟通成本是250，而不是每个程序员的开发成本是250。每次要先求共几对，也就是沟通渠道有几条，4个人，用公式，4×（4-1）/2=6条（或者直接用穷举法也行）。那么解答变成6×250×Y+20000=4×5000×Y，解得Y=1.08，选D。应急储备：PM可以自由使用，是成本基线的一部分，用于已知的未知事件。管理储备：PM不能自由使用，不是成本基线的一部分，用于未知的未知事件。德尔菲技术（Delphi）：专家不在一起，匿名，最后形成统一意见。头脑风暴（Brainstorming）：专家在一起，不需要形成统一意见，只是收集建议。蒙特卡洛（MonteCarlo）：不需要专家参与。随机数据证书：不可抵赖性；SSL：完整性，传输层文档用来沟通，而不是记录代码的工具。某项活动的最早开始时期为本月11日，最晚开始日期为本月19日，该活动的持续时间为4天。如果不涉及非工作日，从上述信息可以判断（）是正确的。A.活动总时差为9天B.活动的最早完成时间为本月14日C.活动最晚完成时间为本月23日D.如果资源分配翻倍，则活动可以在2天完成【解析】陷阱题。此题注意需要包括当日，很容易算错。114141922最早开始11日，最早结束14日，最晚开始19日，最晚结束22日，持续4天，总时差8天。资源分配翻倍，并不等于工期减半。因此选B。某项目最初网络图如下，为了压缩进度，项目经理根据实际情况使用了快速跟进方法：在任务A已经开始一天后开始实施任务C，从而使任务C与任务A并行3天。这种做法将使项目（）。A.完工日期不变B.提前4天完成C.提前3天完成D.提前2天完成【解析】陷阱题。依该项目最初的网络图，其关键路径为A→C→F，项目的工期为20天。使用快速跟进的方法压缩进度后，上面的路径变为17天，不再是关键路径。该项目的关键路径改为B→D→G，项目的工期为18天。因此，项目提前2天完成。选D。风险的成本估算完成后，可以针对风险表中的每个风险计算其风险曝光度。某软件小组计划项目中采用60个可复用的构件，每个构件平均是100LOC，每个LOC的成本是13元人民币。下面是该小组定义的一个项目风险：1、风险识别：预定要复用的软件构件中只有60%将被集成到应用中，剩余功能必须定制开发2、风险概率：50%3、该项目风险的风险曝光度是（）A、23400B、65000C、15600D、19500【解析】风险曝光度=风险概率*风险损失（60%不是损失的，40%才是损失的）因此（60＊100＊13）＊（1-60％）＊50％=15600，选C。注意千万别选A。在对某项目采购供应商的评价中，评价项有：技术能力、管理水平、企业资质等，假定满分为10分，技术能力权重为20%，三个评定人的技术能力打分分别为7分，8分，9分，那么该供应商的“技术能力”的单项综合分为。A．24B．8C．4.8D．1.6【解析】先取平均分再乘以权重，即[(7+8+9)/3]×20%=1.6。选D。其实这个题目不用计算，根据题意，技术能力分数不能超过10×20%=2，只能选D。某车间需要用一台车床和一台铣床加工A，B，C，D4个零件。每个零件都需要先用车床加工，再用铣床加工。车床与铣床加工每个零件所需的工时（包括加工前的准备时间以及加工后的处理时间）如下表所示。工时ABCD车床8624铣床31312若以A，B，C，D零件顺序安排加工，则共需32小时。适当调整零件加工顺序，可使所需总工时最短。在这种最短总工时方案中，零件A在车床上的加工顺序安排在第A.1位B.2位C.3位D.4位48.上题中，4个零件加工共需：A.21小时B.22小时C.23小时D.24小时【答案】ＣＢ【解析】这种题目的调整原则如下：第一步：将车床耗时最短的活动放在车床工作的第一位；第二步：将铣床耗时最短的活动放在铣床工作的倒数一位；第三步：将剩下工作中车床耗时最短的活动放在车床工作的第二位；第四步：将剩下工作中铣床耗时最短的活动放在铣床工作的倒数第二位；……如此轮换，直到得到解答。某项目有I、II、III、IV四项不同任务，恰有甲、乙、丙、丁四个人去完成各项不同的任务.由于任务性质及每人的技术水平不同，他们完成各项任务所需时间也不同，具体如下表所示项目要求每个人只能完成一项任务，为了使项目花费的总时间最短，应该指派丁完成____任务。（1）AIBIICIIIDIV【解析】采用匈牙利法，首先找出每行的最小值，然后该行每个数值都减去这个数，如下01311260101105740142然后根据上图找出每列的最小值，然后该列每个数值都减去这个数01370606905320100由此得出甲可在14位置乙只能在2位置丙只能在1位置丁可在1，3,4位置；确定乙丙位置也就是乙做2号任务，丙做1号任务，空3,4任务甲可做4丁可做3。由此得出