7 组织工作的基本要素

SlidecontentcreatedbyJosephB.Mosca,MonmouthUniversity.Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11组织工作的基本要素Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-2开篇故事----授权的秘密思考以下几个问题：1、怎么授权合理呢？Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-3一、组织工作的要素•组织工作就是配置组织活动和资源的最优决策•组织工作的结构材料–组织结构:•一组用来构造组织的要素Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-4为什么必须进行组织工作?•因为组织的构成要素和这些要素的组合方法决定了整个公司的管理Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-5组织结构•用来构成组织的材料•管理者的工作之一是知道如何组合这些材料Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-6二、工作设计•工作设计是与个人有关的工作职责的确定•工作设计的自然起点是确定期望的专业化Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-7将总的任务进行分解•工作专业化:–将组织总的任务分解为小的构成成分的程度Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-8其他5种工作设计方法工作轮换:–有计划地调换员工的工作。工作扩大化–一种增加员工工作任务种类的工作设计方法。工作丰富化:–在增加员工工作数量的同时提高员工对工作本身的控制。Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-9其他5种工作设计方法工作特性模式:–一种照顾到工作体系和员工偏好的工作专业化方法，要求从5个核心维度对工作进行诊断和改善工作团队:–赋予整个工作团队设计一组内部工作相关的工作体系的责任Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-10工作特性模式•一种替代工作专门化的方法要求从5个核心维度对工作进行诊断和改善–技能多样性–任务明确性–任务重要性–自主性–反馈Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-11图11.1:工作特性模式Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-12三、工作组合：组织的部门化定义–按照一定的逻辑将工作分组的过程职能部门化方法:–将同类的或类似的职位组合在一起产品部门化方法:–围绕产品和产品群组来组织和安排业务活动Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-13Figure11.2:部门化的方法Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-14其他的部门化方法•有些组织按照时间组织业务活动•还有一些情况需要按照序列进行部门化Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-15有关部门化的其他问题•部门有时会其他的说法:–分部–单位–分队–司、局、处Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-16四、建立报告关系•命令链条–组织内各职位间清楚而明确的命令关系。•管理幅度–有多少人向一位经理报告Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-17高大结构和扁平结构•扁平的结构可以带来更高的员工士气和生产力•高大的结构更加昂贵，导致经理人数增加Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-18Figure11.3:高大组织和扁平组织Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-19影响管理幅度的因素•主管和下属的能力•下属的物理分布•经理工作中非监督性工作的多少•工作中互动的要求•程序标准化的程度•管理任务的相似性•新问题出现的频率•经理和下属的偏好Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-20五、职权的分配:另一项组织构成材料•职权–组织合法授予的权力•委派–经理将部分工作转移给他人的过程Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-21Figure11.4:委派程序的构成Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-22分权与集权分权–组织内系统化的将权力和职权委派给中层和基层经理的过程集权–组织内系统化的将权力和职权保持在高层经理手中的过程Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-23六、协调工作•什么是协调?–将组织内不同部门的业务连接起来的过程•为什么需要协调?–必须构造一些能够将部门的业务集中在组织目标上的系统Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-24部门间相互依赖的三种主要形式聚集式依赖:–单位相互间交流很少，它们的成果只在组织层面上聚集。连续式依赖:–指某一单位的产出成为下一单位的投入的依赖形式。交互式依赖:–业务活动在单位间双向流动的依赖形式Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-25结构化协调技术•管理层级•规划与程序•联络者•任务团队•整合部门Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-26七、业务职位和支持职位的区别业务职位:–直接坐落在指挥链上的职位，对实现组织目标负责支持职位:–向业务职位提供专业咨询、建议和支持的职位Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-27本章要点1、组织工作由一系列要素构成，其中最常见的是工作设计、工作组合、职位间报告关系、职权分配与协调。2、工作设计是与个人有关的工作职责的确定，最常见的做法是工作专业化。3、工作设计完成后下一步的工作是工作组合。4、建立职位间的报告关系首先要明确指挥链5、职权的分配始于授权。6、协调是连接组织内不同业务活动的过程。Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-28课后思考题一、复习题3二、分析题6三、应用题9，10Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.11-29总结案例：日本式的制造业课后六小组为单位，讨论完成案例后的3个问题，并在下次课派一名代表发言，把讨论结果的电子稿上交一份给老师。