如何考核

如何考核－－管理系列教材2011年4月第二次修订如果没有考核……讨论：插件员工如果没有插件效率和质量的考核，插多插少一个样，插好插坏一个样，大家说会有什么结果？如果没有考核，绝大部分人肯定变得越来越懒散，对于少数努力工作的人来说，很不公平；对于公司，工作绩效就难与保障。考核前后……1、考核前：IQC工作效率很低，三极管和磁环分选除主管外无人乐意去做。考核后，检验效率（IQC检验总系数/IQC工作总时间）从不到0.8提升到1.05。2、考核前：FQC员工主动性不强，夜班经常才做4-5个试验，研发催、生产催。考核工作业绩（工作业绩=本人试验得分/FQC试验总分）后，员工效率大为提升，研发、生产投诉试验进度下降到每月不到2次。为什么需要考核？1、因为我们不可能每时每刻都站在员工后面盯着！没有考核的公司管理人员不在时如同放假！2、因为员工需要经常的动力！口头的表扬和偶尔的奖励不是经常都能激发员工热情的！3、因为需要对照实际工作找出与预定目标的差距，发现问题，解决问题，改善业绩。4、因为能起到管理的导向作用，就好像牛鼻子上的缰绳一样。---如何考核，上述4点就是要求：能给人压力，能给人动力，能发现问题，能引导员工。哪些情况绩效考核起不到作用？1、超出被考核人的能力时：比如：在座各位能否在绩效考核后变成“陈景润”类似的数学大师？----不可能！！所以，绩效考核无法使不适合做管理人员的人变成管理高手。绩效考核不是“万能膏药”！！2、被考核人直属上司不参与不支持绩效考核时：因为：最了解员工表现的是他（她）的直接上司，如果直属上司不参与不支持考核，隔级上司或人资部很难真实评价员工工作！绩效考核常见问题1、员工很抵触！----很正常！绝大部分人都不喜欢约束，特别是有些公司开始实行KPI时就从工资拿出一部分做浮动考核的方案，对于大部分没什么事业心的员工来说：最重要的是不能扣钱。如果能每天不干活工资照样拿就更好了。不管再怎么宣导总有抵触，如果公司不采取“被考核者加薪，加薪部分拿来作为绩效考核”的方法，建议使用“前半年考核多奖励少扣分，半年后奖罚相近”的办法。----我们知道学习是逆水行舟，其实管理也是逆水行舟，一般员工的心态是“每天不干活工资照拿”，如果顺着这种心态，工作就一定不会有好结果。绩效考核能慢慢改变这种心态。2、管理人员对绩效考核没热情----因为员工抵触，管理人员不想“得罪”人，如果绩效考核方案有问题的话，副作用更大，（当然要用好这种工具必须好好想想）所以部分管理人员放弃了自己的职责和这种管理工具。绩效考核常见问题3、绩效考核体现的动力作用不大！----是否能起到激励作用因人而异！绩效考核影响的工资除销售员设计师以外的岗位一般最多几百元，这几百元肯定对有些人无所谓，而对一部分人有作用。----绩效工资浮动金额的刺激肯定不如大幅调薪，也比不上发年终奖激动人心，更不比升职的动力。但是，如果公司的调薪、发年终奖、升职与平时的绩效分数挂钩，那么绩效考核一定有很大的激励作用。4、由于不同部门经理给属下加分扣分的主观尺度不一致，导致相邻部门的类似岗位员工表现差不多分数却差异很大，造成员工心态不平衡。----员工心态不平衡是我80分你86分导致绩效工资不一样。有种方案可以避免这种弊端：所有员工的绩效工资系数与部门经理相一致，个人考核分数高低用来评比当月部门优秀员工和进步最快员工（有适当奖励）、甚至可以对分数连续最低的员工适当处罚，那么对公司来说，避免了分数“通货膨胀”导致成本增加的问题，也避免了相邻部门之间员工的不平衡，员工依然会追求高分数避免低分数。当然，销售部门的绩效加分扣分来源很客观，不采用这种方法为好。绩效考核常见问题5、各部门绩效考核没有与公司经营业绩挂钩，导致销售以外的部门员工主观上不想多一些订单，干多错多扣分多。----各部门绩效考核与公司经营业绩挂钩的利：员工全力支持销售部多拿订单，干多得多。市场意识大大提高！-----弊端：销售业绩不好时，其他部门员工可能会因为基本收入减少而抱怨销售部或公司领导。-----为消除弊端，建议方案如下：销售业绩超出任务时作为其他部门的加分项，如销售绩效分数在80分以上每10分加各部门总分1分，低于80分时，各部门没有加分项或至多扣2分。（即销售业绩100时，各部门总分加2分公司共支出3000-4000元左右）绩效考核名称解释KPI指标—关键业绩指标（Keyperformanceindicator），用于考核和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准。项目--它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。指标--衡量目标的单位或方法，由项目分解而来指标权重---对应的指标所占整个项目的比重项目权重--这里是指对应的项目占整个KPI的比重考核标准---对各项指标量化的最低或最高限制360度考核法--又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解全方位的工作绩效。谁来做考核方案？编制下属的考核方案是每级管理人员的职责和义务！案例：某公司人资部专员向朋友诉苦：我快做不下去了，我给各部门各岗位编制的KPI指标都受到其他部门的抵制。只有老板支持我，……观点：所有岗位都由人资部制定考核项目和指标是一定会失败的！因为最了解员工工作的是该岗位的直接上司。所以员工考核方案应该由直接上司提出来，经理审核，分管中心批准。部门级别的考核由分管中心提出后，人资部参与，总经理批准。考核什么----紧扣职务分析！试想：给人力资源部的人事助理考核生产成本。合适吗？考核什么？----做什么就考核什么！打开文件，打开职务分析（岗位说明书），这就是考核的范围！考核什么---以结果指标为主所有项目都有2个方面：过程监督和结果验证。对于制造系统相关部门来说：关键的结果包括：质量、效率（进度）、成本这些项目。对于研发技术部门来说：关键的结果包括产品研发分数、质量、进度。对于营销部来说：关键的结果包括销售、回款、销售成本或毛利率考核什么---以结果指标为主问题：过程监督和结果验证两方面我们要更看重哪一个？讨论：考核营销部销售员能否以每天是否都在拜访客户为指标？---结果一定要作为考核的导向！对于一般员工，可以有过程指标，但权重不宜超过50%。考核什么---以过程指标为辅过程指标适用条件：1、项目周期长；2、项目难度大；3、人员培训期举例1：为了保证工序质量，可以要求新任领班每月必须说明实施了哪些质量改进措施，也可以要求插件不良率必须低于多少。2：可以要求学生每天按期完成作业和期末考试排名次序。考核什么---以过程指标为辅过程指标适用条件：1、项目周期长；2、项目难度大；3、人员培训期案例：某公司招聘1名专项设计开发工程师，预计该项目前后周期会长达1年，该公司的考核是按期完成整个项目。8个月过去了，工程师提出离职，项目没有完成，这几个月工程师工资一分不少，公司一无所获。考核什么---需要很细的360度指标吗？讨论：张经理接到生产部经理的投诉，说某某岗位员工经常不考虑生产所急，配合意识欠佳，希望改进。于是张经理私下询问该岗位员工，员工说：生产部提的这些内容跟我没什么关系，KPI都说不用考核了。张经理想：我是不是应该把工作的每个小点都列入KPI呢？你的观点呢？参考：没错，国人在找漏洞钻空子方面确实很厉害，可是，考核越细致，统计工作就越多。设一些宽范围的指标吧，如配合意识、执行力考核什么---需要很细的360度指标吗？案例：行政主管前后的KPI指标有哪些不同？1、能合并的指标就合并！2、能简单化监控的指标就简单化！当然前提是能达到有效控制，不能控制的指标虽然简单也不能使用。3、360度考核成本很高，非关键岗位不宜采用。项目指标权重怎样分配才合理？项目权重必须与项目的重要性和工作量匹配。即越重要的职责或工作量越大的工作绩效考核权重，要比重要性一般且工作量小的工作考核权重大一些。如果很重要的职责但实际工作中现有员工花费时间很少时，需要反省是否岗位设置不合理或员工不称职。举例：小林是前工序领班，可是她每天的绝大部分时间用于发放插件材料、亲自插件。请问：能将这些事情作为50%的权重考核吗？考核项目确定了，如何确定考核标准呢？跳一跳！摸得着。含义：1）不跳起来是摸不着的，即要有挑战性，不能轻轻松松。---我们想想：下属是否从来都没有扣过分？如果是，绩效指标一定有问题！！！太松了！2）要有可能摸得着，不能让人对目标绝望。循序渐进为好。讨论：新兵连士兵的考核目标是什么？很简单，也不简单：练好队列，搞好内务。为什么不是开飞机开坦克呢？摸得着：不少人都能通过考核。并且开始接受部队氛围（服从命令为天职）。跳一跳：少数人淘汰。考核项目确定了，如何确定考核标准呢？考核项目确定了，如何确定考核标准呢？案例：某公司实行绩效考核一年后做了一次员工匿名的调查，了解员工对绩效考核的态度。结果：超过70%的员工认为只是用来扣工资的工具而已，同时，有26%的员工认为也没什么压力，工作照旧。讨论：该公司的绩效考核存在什么问题？1、考核标准普遍缺少加分项；2、部分岗位的考核标准偏松，员工感觉不到压力。3、绩效考核不能仅仅用来发工资，管理人员这些工作没有做：指导员工改善绩效、提升工作能力。考核项目确定了，如何确定考核标准呢？技巧：新上任管理者前三个月给员工定的考核标准以鼓励为主，压力为辅。案例：小李刚被任命为FQC主管，FQC一直以来没有漏检多少次导致客户投诉的目标。小李统计的数据是平均每月5次。于是小李给员工定下了每月1次的指标，超过1次罚款100元，没有投诉奖励50元。执行第一个月，就有不少员工反应压力太大了，小李认为这是正常的，没有理会。结果……员工集体联名投诉小李，老板被迫安抚员工。你给小李支招，什么对策？首三个月只奖不罚，中间三个月奖多罚少，半年后奖罚相近。考核项目确定了，如何确定考核标准呢？问题：如何设定加分项和扣分项？原则：1、在有较大难度及大工作量的项目考虑设置一些加分项表示鼓励。不是每个项目都要设加分项！2、如果项目连续3个月都是达标或都没有达标则管理者需考虑调整考核标准。3、制定KPI时，加分扣分的幅度设置方面，无重大事故或立功的月份，除销售部和设计部以外的部门分数浮动不宜超过±10分。考核项目确定了，如何确定考核标准呢？问题：绩效考核加分项能体现激励作用吗？能给员工动力吗？回答：1、是否能起到激励作用因人而异！绩效考核影响的工资除销售员设计师以外的岗位一般最多几百元，这几百元肯定对有些人无所谓，而对一部分人有作用。2、绩效工资浮动金额的刺激肯定不如大幅调薪，也比不上发年终奖激动人心，更不比升职的动力。但是，如果公司的调薪、发年终奖、升职与平时的绩效分数挂钩，那么绩效考核一定有很大的激励作用。考核指标如何才能实现？一、目标不能躲在角落里抗美援朝时期“打到三八线”的目标几乎每一个战士都知道。红军的“三大纪律、八项注意”编成歌曲，每个战士都会唱。如果大多数员工都不清楚本岗位的要求、本工序或本部门的考核指标，能做好本职工作吗？考核指标如何才能实现？一、目标不能躲在角落里案例：南方最大的培训机构—聚成公司企业文化墙考核指标如何才能实现？一、目标不能躲在角落里--幼儿园都会用的管理方法考核指标如何才能实现？二、管理人员需跟进过程，不能坐等死后验尸，及时指导员工，帮助员工，提升员工的绩效和综合素质。案例：陈纷纷从开拓组调到国内组已经一年多了，不同的主管不一样的感受：以前总感觉事情不多，现在忙得团团转；以前的主管很少骂人，现在的主管虽然每周几乎都会骂人但工作帮自己分析到点子上。2010年，陈纷纷的个人销售业绩比以前进步一大截，自己的能力得到飞速提升。----事实证明：管理人员的跟进过程及时指导很重要！考核指标如何才能实现？三、月度的绩效总结、绩效面谈要真正发挥作用。---没有绩效总结、没有绩效面谈，绩效考核就失去了“灵魂”，因为这