全面薪酬管理

全面薪酬管理张建国（2006年3月）2有收获、有启发有价值、愉快的半天……目标3ChinaHR2005年回顾认识一下我们4服务理念为客户提供企业发展战略所需的最适合人才。以客户需求为基准，提供最贴切的服务模式。深刻体验客户需求，让客户在接受服务的过程中享受乐趣。愿景成为中国最专业、规模最大的权威网络招聘及人力资源综合服务企业。愿景理念北京总部－国际大厦竞争优势产品服务公司概况5中华英才网总部位于北京，在全国主要城市设有11个分公司。覆盖全国40多个城市、35个主要行业。公司员工900多人.品牌实力竞争优势产品服务公司概况6人才研究中心中华英才网是国内首家且唯一成立专业“人才研究中心”的网络招聘企业。通过对各行业人才动态研究、人才价格研究、人才测评、专业化招聘系统建设、劳动法规查询等系统的研究，为企业提供人才引进、人才管理的综合服务，真正成为企业人力资源部的职业伙伴。专业服务竞争优势产品服务公司概况7创新合作模式——缔造网络招聘帝国2005年4月19日，中华英才网与全球最大招聘网站MONSTER在北京人民大会堂正式签约，达成战略合作伙伴关系，中华英才网迈出了中国招聘网站的国际化进程82005年5月19日，中华英才网与中国第一门户网站新浪网达成三年独家战略合作伙伴关系——共建招聘频道中华英才网与新浪网的合作，成为门户网站与垂直网站合作的经典案例，为网络招聘行业的合作发展模式开创了新的模式中华英才网建立了全国性网络平台创新合作模式——缔造网络招聘帝国9“英才招聘宝”的开发SSS服务的推出产品创新10Alexa月均访问量排名市场业绩MonthlyAverageAlexaRanking8311135697600554464332249288387201186294020040060080010001200Jan-05Feb-05Mar-05Apr-05May-05Jun-05Jul-05Aug-05Sep-05Oct-05Nov-05Dec-05ChinaHR.com11市场业绩注册简历增长YearlygrowthofCVs527,217875,7091,370,3252,405,7365,516,10066%56%76%129%Year2001Year2002Year2003Year2004Year2005Growth%CVs12目录第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析13某公司管理指数分析2.02.22.42.62.83.03.23.4职责体系3.63.8组织运作制度建设用人机制培训开发考核机制薪酬激励员工关系组织氛围沟通机制个人发展认同度一般认同不认同中层一般员工14某公司研发类员工薪酬水平分析01000020000300004000050000600007000080000初级工程师工程师高级工程师020000400006000080000100000120000初级工程师工程师高级工程师工资收入部分比较年度总收入部分比较P75P25P75P2515XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)050001000015000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425现值市值16目录第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析17企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面制度层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长薪酬体系的结构化设计18薪酬设计模型战略观念方法战略目标内部结构内部公平性工作分析工作描述工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义调查研究政策线激励计划员工贡献基于资历基于绩效基于能力系统运行制度管理计划预算管理沟通有效性绩效质量客户成本公平性可执行性19各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利20薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付薪酬理念影响公司的长期展望和标准依据职位在公司影响支付我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任市场绩效行为依据目标完成结果确定不同报酬21海氏三要素职位评估法投入应负责任知识能力产出过程解决问题知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。三要素评估法：22岗位评估：HAY系统23岗位评估：HAY系统24岗位评估：HAY系统——风险责任25职位贡献过失损害对企业的影响人数类别监督管理独立性广度责任范围沟通技巧沟通频率沟通技巧对象知识经验任职资格复杂性创造性解决问题的难度压力风险工作负荷IPE职位评估系统的结构26目录第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析27薪酬调查的两大数据源28市场薪酬数据分析查询一个职位的薪酬，应该确定什么？职位匹配（70%，可校正）所属行业和地区企业规模、性质职位的管理幅度29市场薪酬数据分析-数据展示重点行业、重点城市真实数据展示人力资源经理销售经理研发经理不同职位的薪酬结构30市场薪酬数据分析-HRM-职位匹配31市场薪酬数据分析-HRM-查询条件确认32市场薪酬数据分析-HRM-查询结果表格中的数据为“人力资源经理”职位在北京、上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值（50分位）。注：数据来源于中华英才网2005年薪酬调查。33市场薪酬数据分析-销售经理-职位匹配34市场薪酬数据分析-销售经理-查询条件确认35市场薪酬数据分析-销售经理-查询结果表格中的数据为“销售经理”职位在北京、上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值（50分位）。注：数据来源于中华英才网2005年薪酬调查。36市场薪酬数据分析-研发经理-职位匹配37市场薪酬数据分析-研发经理-查询条件确认38市场薪酬数据分析-研发经理-查询结果表格中的数据为“研发经理”职位在北京、上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值（50分位）。注：数据来源于中华英才网2005年薪酬调查。39示例年收入（RMB/年,人）工资级别3456789101112C职位市场工资线JV各职位薪酬现状A职位B职位D职位内部公平性分析40相关概念薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差41工资区间值的确定上限=￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工资级别：5级上限=￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工资（单位：万元）567891011薪酬曲线工资级别：6级42薪酬层级结构1234567891011121315161412345678910111213141516薪资结构示意图43目录第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析44薪酬层级结构的几种模式1.2.3.45薪酬评价要素的权重市场绩效责任行为46工资结构——为绩效工资段（14级）40002000绩效评价47薪酬体系设计基于绩效考核结果的调薪-P%-P%-P%≤75%00076~90%P5%P4%P3%91~104%P4%P3%P2%105~114%P3%P2%P1%≥115%IIIIII其中：IIIIII，P1%P2%P3%P4%P5%年度绩效考核结果薪级48薪酬体系设计上限=6,200元下限=4,700元5,200元工资级别：7级IIIIII≥115%15%12%9%105~114%12%9%5%91~104%9%5%2%76~90%000≤75%-1%-1%-1%绩效薪级5,700元IIIIII会计A原工资6000元原工资5000元会计B绩效等级=B调薪幅度5%12%6200元5600元ABCDE49职业生涯发展阶梯5014~15级12~13级10~11级9级8级四级工程师三级工程师二级工程师一级工程师初级工程师工资等级技术阶梯基于资格等级的薪酬体系511、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。2、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？3、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？4、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？5、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与策略谢谢大家！张建国