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《冲突管理与沟通》职训中心：陈军2004年10月沟通不良：无法接爱新潮观念抱怨太固执.保守不通人情不听指挥父母子女指挥官士兵沟通不良：家长作风刚愎自用欠缺责任心.不安心哀叹部属难管理议论主管太无能.不称职行政下级行政上级企业主管部属人际冲突管理（InterpersonalConflict）是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题。（1）在某些实质性问题上的不相容的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。两艘正在演习的战舰在阴沉的天候中航行数日，一天傍晚，我在船桥上负责暸望，浓重的雾气使能见度极差。此时船长也在船桥上指挥一切。入夜后不久，船桥一侧的暸望员忽然报告：“右舷有灯光。”船长询问光线是正逼近或远离。暸望员答：“逼近。”这表示对方会撞上我们，后果不堪设想。船长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向二十度。”对方答：“建议贵船转向二十度。”船长下令：“告诉他，我是船长，转向二十度。”对方说：“我是二等水手，贵船最好转向。”这时船长已勃然大怒，他大叫：“告诉他，这里是战舰，转向二十度。”对方的信号传来：“这里是灯塔。”结果，战舰改了航道。浓雾中的灯塔人物：王总58岁刘厂长36岁地点：总经办王总：小刘，你升任厂长后，副厂长的人选我考虑了一下，想调公司人事科科长老马到你们厂担任副厂长，你有什么意见没有？刘厂长：我觉得马科长不合适。他年纪太大，身体不好，而且又不熟悉业务。王总：不过，我想来想去也找不到比老马与更合适的人选了。刘厂长：王总，你别总是把眼睛盯在老伙伴堆里，年轻人中，人才多的是。王总：（不高兴）小刘，你少年得志，可别瞧不起我们这些老人喔！老马和我一起创立了这个公司，当了20多年的科长，当总经理也够资格了。更不要说你们那个小小副厂长了，正因为他年纪大，才让他当副手，你挑大梁。刘厂长：王总，我们那儿是生产一线，不是养老院。要给马科长升级，冲突案例1：在公司里找个闲职也行。我们厂的副厂长必须到处跑，把马科长拖垮了，我可担当不起。所以我说要找个年轻的，不是不尊重你的老伙伴。王总：看来你有更合适的人选了？刘厂长：我推荐采购科长小张。第一，他年轻力壮，身体比老马强；其次，他当了5年的采购科科长，业务比老马熟悉；第三，他是本厂的人，比老马了解厂里的情况，人熟好管理；最后，小张是个开拓型人才，主管采购的厂领导正需要这种人才，而老马多年人事人事方面的工作，比较保守。王总：（小怒）好了好了，小张的情况我不如你熟，可老马的情况我比你更了解。刘厂长：副厂长是与我合作的，当然最好是我了解的人。王总：（不耐烦）好吧！将老马和小张都提交董事会讨论，最后由他们决定。冲突产生的原因：需求.目标与价值观的不同动机.陈述.行为与实际情况的不同冲突期待不同的结果---喜欢或不喜欢不愿意通过争论.合作或协调来解决问题冲突价值观基因冲突本位基因冲突信息基因冲突认识基因冲突心理学派（法约尔）冲突原因人的个性追逐权力有限资源的争夺职责范围不清价值观和利益组织的变化角色冲突组织风气不正行为学派（杜布林）冲突原因个人认知冲突1.管理经验不足够2.企业文化不了解3.个人性格太膨胀4.组织气氛不良好权责认知冲突1.公司组织权责不明2.未能建立专业技术权威结构认知冲突1.没有统一式的级职制度2.幕僚/前线功能的区分太清楚部门任务冲突1.未厘清各部门主客地位2.未建立各级人员跨部门沟通制度冲突形成原因◎个人间◎个人与群体◎群体与群体◎竞争---目标不一致冲突种类建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同目标的关心不愿意听取对方的观点或意见。乐于了解对方的观点或意见。双方由意见或观点的争论，转变为人身攻击。大家以争论问题为中心。双方对赢得观点的胜利最为关心。双方交换情况日益增加互相交换情况减少，以致完全停止。两种不同性质的冲突消极影响积极影响对成员心理的影响带来损害，引来紧张、焦虑，使人消沉痛苦，增加人际敌意。使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到弱点所在，发奋图强。对人际关系的影响导致人与人之间的排斥，对立、威胁、攻击，使组织涣散，削弱凝聚力。“不打不成交”，使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量。智慧等令人敬畏的品质，就会增强相互间的吸引力，团体间的冲突促进各团体内成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力。对工作动机的影响使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从与之冲突的领导的指挥，不愿与相冲突的同事配合，破坏团结愉快的心理气氛，减弱工作动机。使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争。优胜，取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力。人际冲突对于组织的利与弊消极影响积极影响对工作协调的影响导致人与人之间、协和体与团体之间的互不配合.互相封锁.互相拆台,破坏组织的协调和工作效率.使人注意到以前没有注意到的不协调,发现对方的存在价值和需要,采取有利于各方的政策,加以协调,使有利于组织的各项工作均得以开展.对组织效率的影响互相扯皮,互相攻击,转移对工作的注意力,政出多门,互不同意,降低决策和工作效率,互争人财物,造成积压浪费.反映出认识的不正确.方案的不完善,要求人全面地考虑问题,使决策更为周密.对组织自上而下发展的影响冲突达到一定程度后,双方互不关心对方的利益和整体利益,有可能使组织在内乱中趋于解体.冲突本身是利益分配不平衡的表现,它迫使人通过互相妥协让步和互相监督,调节利益关系,使各方在可能的条件下均得到满足,维持内部的相对平衡,使组织在新的基础上取得发展.人际冲突对于组织的利与弊A抵制和防范破坏性冲突的发生,积极限制和消除冲突的破坏作用.充分利用冲突带来的创新机会和B建设性冲突的有效能量以及一切可以利用的有利条件,实现企业组织的进一步发展.C保持或制造组织中适度的良性冲突.冲突管理的任务预防破坏性冲突的措施:科学地进行思想政治工作.提高下属的心理相容性.满足下属的公平需求.缓和与解决破坏性冲突的方法:正视冲突,解决冲突.帮助双方转化.使用权威力量.冲突管理的方法鼓励成员进行建设性冲突的措施鼓励对立面.分别向冲突双方提供信息.迟延解决,让冲突明朗化.人事调整.1.退守化解=转移目标+激励宣泄2.感情交流=诉情+感性动作3.拖延分化=找藉口+假期望4.转移目标=把握心理需求+新吸引力5.权威暗示=布局摆势+直觉沟通化解冲突五手法+武断强制真正解决问题妥协弱回避克制-（强）合作+-弱托马斯解决冲突的二维模式平滑：在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当一下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：（1）当冲突双方处于一触即发的紧张局面。（2）在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。（3）冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。回避：指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：（1）冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。（2）当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。（3）在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。强迫：指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。在以下情况下，这种方式具有一定的作用：（1）必须立即采取紧急的行动。（2）为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。妥协：指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：（1）管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。（2）也可能放弃了其他更好的解决方式。合作：指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。在下述情况下适于采取合作的管理方式：（1）相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。（2）一致的协议对各方有利。（3）高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础。采取合作管理方式应遵守的原则：（1）在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。（2）在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。（3）在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。（4）不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。（5）目前所做的永远比过去重要。冲突管理沟通9招：第3招第6招第9招铁令如山讨价还价携手合作高运用权势，强迫别人听从命令以协商、交易的方式消弭彼此的冲突将大家的意见整合在一起。第2招第5招第8招粉饰太平和平共处全力支持中强调想法共通之处，而忽略相异的部分。在彼此协议下，维持各存己见的状态。在可容忍的范围内，给予对方最大的支持。第1招第4招第7招按兵不动订定规则弃子投降低避免面对不同的意见或是延续调整的时间以客观的规则作为处理歧见的基础放弃自己的想法，完全以对方的意见为意见。低中高互动的强度论点的弹性冲突案例2：人物：王总58岁刘厂长36岁地点：总经办王总：小刘，你升任厂长后，副厂长的人选我考虑了一下，想调公司人事科科长老马到你们厂担任副厂长，你有什么意见没有？刘厂长：王总，这个问题最近我也在考虑而且和许多同志交换了意见，并在群众中摸了底，我正想向你报告。王总：（感兴趣）噢？这么说你已经有了合适的人选？谁呀？想来想去刘厂长：我们厂采购科科长张平，你认不认识？王总：知道知道，小张，挺年轻嘛，和你差不多。据反映挺能干。不过实际我不太清楚了。过去我身体好，常在厂里跑，厂里的人我都很熟，可是现在老了，越来越官僚了，整天在公司里，全靠老马他们向我---。刘厂长：（打断）王总，是不是可以向你报告一下小张的情况以及我们的想法？王总：好啊，谈谈吧！刘厂长：按我们厂的分工，我全面负责，重点抓生产和技术创新，两个副厂长，一个全力负责采购和销售，另一个管理人事，并负责财务及日常事务。现在缺位的副厂长，就是要以采购和销售为主的。按董事会的指示，企业要从生产型转为经营型，而采购和销售是一个关键环节，所以这个副厂长必需是一个十分得力的助手，他需要有以下几个条件：第一，要具有开拓型的作用，要使产品打入市场，这本来就是一件开拓工作。第二，要熟悉业务，熟悉多个采购环节和供销渠道，要有相当的交际能力，同时要对市场形势反应敏感。第三，要有比较好的身体，因为常常出差，工作强度大。第四，还要有一定的群众基础，在工作中有一定的威望。我们觉得小张恰恰符合这4个条件。他在采购科干了5年，采购渠道非常熟悉，有他自己的联系网，很多购销的合同都是由他出面去谈的。为了与对方平等互尊，我已擅自让步让他打出副厂长的旗号了，这次想请你“追认”下，名不正言不顺嘛。王总：（大笑）年轻人，鬼点子多。关于小张，你能不能写一份报告？刘厂长：我已经写好了（递上报告）。我们的意见可供董事会参考，如果董事会有更适合的人选，还可以商量，不过希望这人选能够符合上面的几个条件。王总：这个张平可以考虑，多大年纪？刘厂长：35岁。王总，我知道你一向支持年轻干部，我就是你一手培养的，干脆成全