冲突与谈判

冲突与谈判沟通之目录1冲突概述2案例分析3谈判概述4案例分析1、定义：冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。一.冲突概述2、起源（1）沟通差异：由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致。（2）结构差异：各层次、各部门、各单位、个不同岗位的分化会产生不同看法，这是由组织结构本身造成的。（3）个体差异：个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人不同的性格、价值观和作风。一.冲突概述3、特性•客观性•二重性•冲突的程度性一.冲突概述4、影响•对成员心理的影响•对人际关系的影响•对工作动机的影响•对工作协调的影响•对组织效率的影响•对组织生存、发展的影响一.冲突概述5、类型•自我冲突•人际冲突•群际冲突•组织冲突•角色冲突一.冲突概述自我冲突生活中我们往往会不可避免的需要面对这样的事情，就是当你去一个朋友家里做客时，与你和朋友们在外面聚会时，会有两种截然不同的感受。特别是当对方的很多习惯，行为方式和自己有很大的出入的话，就会感到很不自在。这是心理有种忍不住的冲动去要对方去按照自己的认知与观念来行事。例：纠结一.冲突概述人际冲突两个或两个以上个体的态度、行为或目标相反，角色含糊不清——对于角色的理解或期望不明确。一.冲突概述群际冲突群际冲突是在群体之间公开表露出来的敌意和相互对对方活动的干涉。群体间冲突----群体与群体之间发生的冲突全都同角色和期望冲突有关，还有认知、动机与缺少交流的冲突。望不明确。例：IS一.冲突概述组织冲突组织冲突（organizationalconflict）是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。一.冲突概述角色冲突发送者角色冲突一个组员的不同信息和角色互不相容发送者间角色冲突某个组员发送的信息和角色与其他组员的互不相容群体间角色冲突某团体的角色与其他组的相应角色的信息不相容个体-角色冲突角色的要求与个体的态度、价值观或者可接受行为观点的不相容一.冲突概述6、根源•人的“个性”•有限资源的争夺•价值观和利益的冲突•角色冲突•追逐权力•职责规定不清楚•组织出现变化一.冲突概述•组织风气不正•贫乏的沟通技能•文化冲突•敌对性的管理•不服从•相互依赖7、过程•第一阶段：潜在的对立或失调•第二阶段：认知和人格化•第三阶段：行为意向•第四阶段：行为•第五阶段：结果一.冲突概述一.冲突概述前提条件•沟通•结构•个人因素认知到的冲突感觉到的冲突冲突处理意图•竞争•协作•迁就•回避•折中公开冲突•一方行为•对方反应提高群体绩效降低群体绩效8、处理冲突的五种策略200012543•回避：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，保持中立。妥协：是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获益最大。竞争：只满足自身的利益，为达到目标而无视他人的利益：常含有权力因素。迁就：只考虑对方的利益或屈从对方意愿。合作：合作尽可能地满足双方利益。了解你处理冲突的风格•仔细阅读下面的每一句话，根据自己的情况，从1-5的数字中选择一个适合自己的数字。1、非常少2、比较少3、有时4、比较多5、总是了解你处理冲突的风格•（）1、我强有力地为自己的观点争辩•（）2、我试图将别人的需要置于自己的之上•（）3、我试图达成双方都接受的妥协•（）4、我尽量不卷入冲突中去•（）5、我尽力与对方共同周密地研究事态•（）6、我试图找出别人观点中的漏洞•（）7、我尽力促进和谐•（）8、我讨价还价以部分达到我提出的观点•（）9、我避免公开讨论有争议的话题•（）10、在处理不同意见时我公开与他人分享信息了解你处理冲突的风格计分键：计算以下几项分数1+6+11+16=2+7+12+17=3+8+13+18=4+9+14+19=5+10+15+20=•竞争•包容•妥协•回避•整合9、冲突案例王芳和孙明在同在一家广告公司的策划部门工作，两人都毕业于重点大学，王芳做事踏实干练、雷厉风行，孙明话语不多，为人稳重。公司接到一个大项目，给一家知名企业做一个广告策划，经理让部门几名不错的员工，在几天后分别提出一个备选方案，王芳也被安排了这个任务，但孙明因为还有其他工作没有被安排在内。此时已经快接近公司的年终评估，大家都清楚，在这个大项目中如果能表现出色会给自己的评估增色不少。王芳拿出比平时更大的热情和努力专注于这个项目，她提出了一个让自己很满意的广告方案，方案讨论会上，王芳绘声绘色的将自己的方案讲出来后，她看到经理赞许的目光和同事们羡慕又佩服的眼光。不过在征求大家的意见时，孙明提出了一个很有创意的改进方案，王芳感觉孙明像是有意在抢自己风头，她坚持自己的方案，并指出孙明的提议实施有难度，但最后经理决定接受孙明的提议，并让孙明负责这个项目的进一步改进和实施。王芳一气之下决定和孙明冷战，把他作为了自己最大的竞争对手，尽量回避和孙明讲话，如果是工作上的事情则用电子邮件沟通，而这种工作状态已经开始影响项目的实施进度和效果。孙明并不清楚王芳如此气愤的原因，只是隐约感觉到与他在方案讨论会上提出的方案有关，他希望能尽快解决这个问题，以继续正常工作。思考：1、冲突都是有害的吗？此案例中的冲突属于何种冲突？2、这个冲突是如何产生的？3、如果你是孙明，如何处理这个冲突会比较合适？回答：1、冲突不一定都是有害的。冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突，功能正常的冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，是具有建设性的；功能失调的冲突会阻碍群体的工作绩效，具有破坏性。两者区分的主要指标是群体的工作绩效。此案例中的冲突属于功能失调的明和王芳冲突，孙的冲突导致的不良工作状态已经影响到项目的实施进度和效果，降低了群体的工作绩效，所以这个冲突是功能失调的冲突，应该尽快处理。2、冲突的产生的条件可以概括为三类：沟通、结构、个人因素。案例中，王芳和孙明性格、工作风格上的不同就可能会造成两人沟通上的误解，孙明只是想出了一个更好的方案，希望能部门能将工作完成的更出色，而王芳却误以为孙明是在抢自己的风头，同时孙明也没有注意到王芳的希望独立出色完成这份工作的期望，激化了冲突。之后，两人冷战，不能有效的沟通，从而使冲突持续，而影响了工作。3、处理冲突有五种方式：竞争、协作、回避、迁就、折衷。孙明和王芳可以采取协作的方式来处理冲突，王芳和孙明有共同的目标，就是把出色完成这个项目，王芳提出了原创方案，孙明进一步提出改进方案，这就为他们的协作提供了基础。孙明首先应该主动和王芳沟通，在沟通的过程中，注意沟通技巧，并控制好自己的情绪，不要激化双方冲突。同时，通过沟通找到王芳生气的原因，澄清误会，然后可以邀请王芳参与甚至一同负责项目的进一步实施，给王芳发挥才能的空间，使她最初的动机得到满足。两人合作将项目做好。1、定义：双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。2、谈判的基本类型：（1）零和谈判（2）双赢谈判3、管理者如何进行谈判？（1）理性分析谈判的事件（2）理解你的谈判对手（3）抱着诚意开始谈判（4）坚定与灵活相结合二.谈判概述4、谈判技巧：谈判的语言技巧在营销谈判中运用得好可带来营业额的高增长。案例：某商场休息室里经营咖啡和牛奶，刚开始服务员总是问顾客：“先生，喝咖啡吗？”或者是：“先生，喝牛奶吗？”其销售额平平。后来，老板要求服务员换一种问法，“先生，喝咖啡还是牛奶？”结果其销售额大增。原因在于，第一种问法，容易得到否定回答，而后一种是选择式，大多数情况下，顾客会选一种。二.谈判概述让步技巧：以越来越小的步伐让步越来越精确每次让步思考的时间越来越长....给对手一个目标让他去争取，让他知道什么是他不能得到的。除非将某次让步明确表明为“暂定”，否则就不能在后面的谈判中撤回它。二.谈判概述谈判区域甲（买）方目标点乙方拒绝点甲方拒绝点乙（卖）方目标点甲方的预期范围乙方的预期范围解决范围甲（买）方目标点乙方拒绝点甲方拒绝点乙（卖）方目标点甲方的预期范围乙方的预期范围解决范围4、谈判技巧：谈判的语言技巧在营销谈判中运用得好可带来营业额的高增长。案例：某商场休息室里经营咖啡和牛奶，刚开始服务员总是问顾客：“先生，喝咖啡吗？”或者是：“先生，喝牛奶吗？”其销售额平平。后来，老板要求服务员换一种问法，“先生，喝咖啡还是牛奶？”结果其销售额大增。原因在于，第一种问法，容易得到否定回答，而后一种是选择式，大多数情况下，顾客会选一种。二.谈判概述（1、商业谈判的原则•不要把对方当成“敌人”、“对手”，把冲突当作相互了解和成长的机会；•妥协比胜利更重要，寻求满足谈判各方需求的途径，达成双赢的局面；•知已知彼：考虑自己可以妥协的部分、对方的立场和目标，了解对方的真实意图；•让别人认识到你的立场、理由、观点；•需要和欲求的区分：必须坚守的和可以放弃的，及其变通办法；•把握气氛：即使发生激烈辩论，仍要保持友好、合作的气氛；•掌握节奏、求同存异：谈判节奏要稳健，耐心倾听对方的观点，了解对方，解决分歧。商业谈判（2、商业谈判策略•对谈判对手不要表现得热心。•你的第一反应，应该是否定的。•提出不可能的要求——要价要高，砍价要狠（目标订得高，收获•便比较多）。•不要轻易接受第一个提案。•让步要慢（注重利益，而非立场）。•不轻易亮出底牌，伺机喊“暂停”，随时准备停止谈判。•不要逼得对方走投无路，总要留点余地，顾及对方的面子。•坚持到底，80%的收获来自最后的谈判部分。商业谈判5.如何打破谈判僵局：1.回避分歧，转移议题。2.尊重客观，关注利益。3.多种方案，选择替代。4.尊重对方，有效退让。5.冷调处理，暂时休会。二.谈判概述6、如何在冲突和争执中占上风：1．谈判是一场耐心的较量。2．谈判之道，一唱一和。3．点一点对手的穴道。4．退一步，进两步。二.谈判概述（1.让利益摆在桌面上。•建立社会互动的基本准则，便于管理情绪爆发，打断；鼓励沟通。•表明尊重鼓励信任和信息沟通的行为。•询问为什么、为什么不等问题来聚焦利益。•分开谈论敏感的利益、优先权，和最低可接受的替代方案。小结谈判技巧：（2.整合利益，达成协议•询问解决建议（可能要私下进行）•制定解决方案（反应性贬值）•促进创造性的解决方案（提及多种方案）•检验现实小结谈判技巧：（3.第三方中高效的谈判者•记住第三方并不是来捍卫你的利益的•借助第三方保持风度，缓冲对方愤怒•借助第三方来帮助你理解对方的利益•通过第三方提出解决方案，以免你提出来被低估小结谈判技巧：（4.谈判是相互依赖的决策•搜集信息，找出：确定的差异，寻找折中方案不确定的差异，达成临时协议可调合的利益，将它们纳入你的协议内。•通过下列手段搜集信息：提问；提出建议；提出等价的建议。•认识到对以下方面施加影响的努力：地位；可选方案。小结谈判技巧：9、谈判案例赵伟在A城市开了一家服装店，以前他都是从省会的服装批发市场进货，最近一个朋友告诉他，离A城市不远的B城市新开了一家服装厂，可以直接从厂家进货。赵伟觉得这可能是个不错的选择，但是考虑到厂家可能不是很愿意和他这样的小型进货者合作，他先打电话询问了厂家的情况，厂家建议赵伟直接来厂参观。在赵伟参观完工厂后，随即表示交易谈判的意向，厂家见他比较真诚，很快安排了销售经理和赵伟的会谈。谈判过程中，销售经理给出了3%的现金折扣，赵伟认为还有折扣空间，提出6%的折扣，经理有些为难，指出因为棉花成本的上升等因素，6%太高。这时赵伟将提前准备好的服装店发展策划书递给经理，指出工厂的发展期和服装店的发展期大体一致，两者完全有条件形成长期合作伙伴，并且随着服装店的发展，对服装的需求量肯定会更大，很有潜力成为厂家的大客户，此外赵伟还提出了其他一些能促进双方发展的设想。经理看出了他的真诚，表示需要和老板商定后会考虑给予更高的现金折扣。最后，经理提出在第一年给予赵伟5%的折扣，今后随着双方合作关系的进一步加强，会给予更多的优惠。赵伟表示赞同。思考：1、赵伟和服装厂的谈判属于什么谈判？2、此次谈判成功的