冲突管理

冲突管理冲突管理1润水冲突管理2冲突管理一、什么是冲突？一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在，或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突包含2个必要因素：1.被双方感知；2.存在意见的对立或不一致，并带有某种相互作用。1.冲突的定义冲突管理3冲突管理案例：1.幼儿园的两个小朋友针对同一个玩具抢了起来，各不放手；2.老家相隔较远的夫妻就过年去谁家的问题争吵不休；3.一位员工过来找领导索要奖金；（该员工7月份在A团队服务过1个月，后调至B团队，而A团队最终获得了第三季度的最佳团队奖金。）4.城市道路施工遭遇最牛钉子户；5.九月一日学校开学的那天是工作日，很多员工不得不向公司请假去送孩子上学；6.两位员工针对某事冲突激烈，剑拔弩张；冲突管理4冲突管理2.认识冲突一、什么是冲突？（续）VS冲突管理5冲突管理附：组织绩效与冲突水平的关系情景冲突水平冲突类型组织特征组织绩效1低功能失调冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念低2适度功能正常生命力强、自我批评、不断革新高3高功能失调分裂、混乱无秩序、不合作低冲突管理6冲突管理附：情绪/冲突的阶段期冲突情绪酝酿期爆发期消亡期重疏导重缓和重安抚冲突管理7冲突管理附：霍姆斯压力量化表冲突管理8冲突管理3.常见的冲突产生原因一、什么是冲突？（续）1）任务相互依赖：其他部门的拖延影响自己部门的进展。2）目标不相容：各部门有各部门的目标。销售目标是顾客满意，生产目标是合理均衡的生产。3）人际冲突：a）人格特质；b）缺乏信任：人与人之间越是猜疑，越会产生冲突；越是信任，越能相互合作；c）归因失误：有意还是无意？本心是什么？良性竞争还是恶性竞争；冲突管理9冲突管理二、复杂冲突的解决法——LOBBING法（干系人分析矩阵）1.干系人识别干系人（Stakeholder）：积极参与项目实施，或项目完成后其利益可能受到正/负影响的个人或组织。比如：客户，发起人，执行组织或公众，法规部门。态度/利益12435687影响力大，态度强正；重要干系人，一定要拉入项目中。影响力小，态度强正；积极干系人，积极引入。影响力大，态度弱正；争取干系人，积极拉拢，使用非组织关系。影响力小，态度弱正；一般干系人，安排具体事务，给予激励。影响力大，态度强负；危险干系人，避免直接交锋，放大他的正利益，削弱其影响力，或引入比他影响力大的干系人。影响力大，态度弱负；回避干系人，或回避或拉拢，利用非组织关系，考虑项目之外使其获利。影响力小，态度弱负；一般干系人，小心控制，利用组织权力压制。影响力小，态度强负；警惕干系人，避免其抱团或依仗权势；分化，拉拢或打压。+0-影响力+冲突管理10二、复杂冲突的解决法——LOBBING法（干系人分析矩阵）冲突管理+0-影响力+态度/利益例：甄嬛之路A=B朋友关系——组织外的个人私交；A-||-B冲突关系——私人对立或组织对立；A，B，C同盟关系——组织上同盟；A-B依赖关系——组织上依赖；冲突管理11二、复杂冲突的解决法——LOBBING法（干系人分析矩阵）冲突管理2.干系人关系评价冲突管理12二、复杂冲突的解决法——LOBBING法（干系人分析矩阵）冲突管理+0-影响力+态度/利益例：甄嬛之路冲突管理13冲突管理二、复杂冲突的解决法——LOBBING法（干系人分析矩阵）例：离奇的流氓事件事件：小李是公司扩建施工项目的经理，他的老板是王总。施工被两家建筑公司中标。A：公司正规，牌子硬，但服务不好，价格高；B：刚起步的小公司，努力挤进市场，经验欠缺但服务很好，价格实惠。施工开始不久，B公司找到小李，说：“我们B公司的建筑工地上，最近每天都有几个流氓过来捣乱，赶也赶不走，报警也没用。这个问题你要帮我们解决。否则，项目无法按质按期完成。”小李把这事汇报给了老板王总。王总指示，这事必须要尽快解决，工程进度不能受影响，施工成本也需要好好控制。你是小李，如何处理这个冲突？冲突管理14冲突管理二、复杂冲突的解决法——LOBBING法（干系人分析矩阵）例：离奇的流氓事件寻找冲突突破口：一、冲突的直接对象是什么？——B公司VS每天来捣乱的流氓。二、有流氓只有谁能管？——警察。三、为什么找警察没有用？——？待调查。四、那就让B公司停工，全部让A公司做？——不行。王总指示既要保进度，也要保成本。事件（续）：小李于是找到当地公安局，对流氓事件进行报警。公安局回复：“这个事情我们已经知道了。我们也没办法，管这么大块区域，警力又有限。每回流氓来的时候，我们出警，到了施工现场人早没了。我们走了，这帮家伙又回来。现场又没人受伤，又找不到破坏的证据。”你是小李，现在该怎么办？突破口冲突管理15+0-影响力+态度/利益冲突管理二、复杂冲突的解决法——LOBBING法（干系人分析矩阵）例：离奇的流氓事件王总B公司A公司流氓公安局？解决方案（LOBBING法）：一、干系人识别，及其关系评价；二、发现对立双方的强弱关系是负方强；同时，唯一强大的力量（公安局），对此事的态度却是弱负。结论：在当前的干系人矩阵中，此冲突无解！冲突管理16+0-影响力+态度/利益冲突管理二、复杂冲突的解决法——LOBBING法（干系人分析矩阵）例：离奇的流氓事件王总B公司A公司流氓公安局？在当前的干系人分析矩阵中无解的情况下，我们应该怎么办？——引入被动干系人！局长老婆方案调查发现：原来小李的老婆和局长的老婆是要好的牌友，而公安局局长又是很听老婆话的人。于是引入局长老婆，让她给局长吹风，协助解决冲突。冲突管理17冲突管理二、复杂冲突的解决法——LOBBING法（干系人分析矩阵）例：离奇的流氓事件事件（续）：找了局长老婆后，她晚上果然把这事和局长说了下。局长态度有所转变，答应在这个区域增加警力重点照顾。然而第二天，局长回家却对夫人说：“这事恐怕我们还是别管的好！”原来……冲突管理18+0-影响力+态度/利益冲突管理二、复杂冲突的解决法——LOBBING法（干系人分析矩阵）例：离奇的流氓事件王总B公司A公司流氓公安局？在当前的干系人分析矩阵中无解的情况下，我们应该怎么办？——引入被动干系人！局长老婆最终方案：小李找到了新任市长。新任市长正在推行平安城市的项目，正好借助该事件打击黑社会和官商勾结。市公安局新任市长冲突管理19冲突管理三、一般冲突解决法压制控制妥协合作迁就回避双赢双小赢/双小输规则他赢己赢缓和冷处理冷却老虎母羊石头剪子布各退一步帮对方取会游泳最牛钉子户幼儿园的玩具争夺剑拔弩张的冲突讨价还价开学日好男不跟女斗以势压人冲突管理20冲突管理三、一般冲突解决法（续）第三方中介法最高目标法建立规则法仲裁；诉讼；调解；找专家；找公认的权威。中国人不打中国人；女人何苦为难女人；集体利益/国家利益。公认的规则；轮次法；抽签法；社会伦理制度。冲突管理21冲突管理案例：1.幼儿园的两个小朋友针对同一个玩具抢了起来，各不放手；2.老家相隔较远的夫妻就过年去谁家的问题争吵不休；3.一位员工过来找领导索要奖金；（该员工7月份在A团队服务过1个月，后调至B团队，而A团队最终获得了第三季度的最佳团队奖金。）4.城市道路施工遭遇最牛钉子户；5.九月一日学校开学的那天是工作日，很多员工不得不向公司请假去送孩子上学；6.两位员工针对某事冲突激烈，剑拔弩张；解决方法控制控制妥协回避合作缓和冲突管理22冲突管理四、沟通TheJohariWindow(乔哈里资讯窗):1.Open（公开区）自己知道，别人也知道的资讯；人与人之间交往的目的就是扩大公开区；Action：提高个人信息的曝光率、主动征求反馈意见。2.Blind（盲区）自己不知道，别人却知道的资讯；不自觉地流露的东西，自己不曾发现；Action：让别人匿名评价眼中的自己。3.Hidden（隐秘区）自己知道，别人不知道的资讯；隐藏的秘密，未公开的希望/心愿，好恶；4.Unknown（未知区）自己不知道，别人也不知道的资讯；尚待发现与发掘的区域；沟通的最佳区域；开诚布公冲突管理23冲突管理案例：李锦记的员工沟通会：在李锦记，公司的各级领导，包括老总、副总、总监、部门主管都会开一个会。在这个会议上不谈工作，有30%的时间用来玩。在玩的过程中，大家互相介绍自己的家庭背景，从自己的出生开始介绍，介绍自己的人生历程，自己的坎坷，甚至梦想。经过了几次背景介绍后，管理团队之间的相互理解明显的增进了，友谊也增进了。沟通的最佳区域；开诚布公针对以下问题让对方写（Knowntoothers），然后自己介绍（Knowntoself），可以借此识别自己的三大区域。1.你的家庭背景是？2.你小时候的梦想？3.你的业余生活是怎样？4.你的家里装修风格是？5.你在公司里是个什么样的人？冲突管理24五、SWOT分析冲突管理SWOTAnalysis：针对个人或组织，在内部本身的优劣势，及外部环境的机会或威胁的分析。Inside（内部）Environment（外部）冲突管理25六、FEP模型Fact（事实）Emotion（情绪）Point（观点）四大情绪：1.喜得到/超预期；诉求：分享；2.怒目标实现受挫折；诉求：改变；3.哀失去心爱；诉求：安慰；4.惧安全感缺失；诉求：保护。理性分析非理性冲突管理冲突管理26谢谢您润水