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1提案单位：华彩咨询集团二零一零年六月机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制中国铁建房地产集团有限公司内部控制与风险管理体系建设咨询项目建议书2保密和版权声明1、本项目建议书为上海华彩管理咨询有限公司（以下简称华彩咨询）与中国铁建房地产集团有限公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、华彩咨询拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经华彩咨询书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对华彩咨询造成的经济损失，华彩咨询公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。3前言•华彩咨询诚意向中国铁建房地产集团有限公司(以下简称“中国铁建地产”)提交此项目建议书,旨在说明华彩将如何协助中国铁建地产通过优化集团内控及全面风险管理体系，提升中国铁建地产未来发展平台。•本次项目建议书就是建立在我们与中国铁建地产初步沟通和交流、并基于此给出了我们对项目开展的内容和方式上的一些假设的基础上而展开的，未来双方基于此展开充分的沟通和探讨后，仍可能对本建议书内容进行调整。•我们相信咨询公司的角色是提供精确的调研及工具、程序(包括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识，维持工作伙伴关系等)配合客户战略思考，提供解决思路，最佳实践及协助实施。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，保障项目得以成功完成。•本项目建议书将作为指导咨询项目开展整个过程的重要文件。所提出的项目目标、工作范围、研究思路、工作进度计划、工作组织框架和费用预算，将作为双方日后订立咨询合同的重要参考文件。•对本项目建设书如有任何疑问，请与华彩咨询联系，联系人：副总裁江斐：021-51699369；13122769778；jf@china-co.com市场总监杨波：021-51699369；13817805704；bob.yangb@gmail.com4致中国铁建房地产集团的各位领导：承蒙中国铁建房地产集团有限公司（以下简称中国铁建地产）的邀请，华彩咨询十分荣幸为中国提交本项目建议书，并透过此机会向各位领导介绍华彩咨询咨询服务的丰富经验和独到之处。作为综合实力最强的本土咨询公司之一，华彩咨询聚焦于为中国集团型企业提供高品质咨询服务，已经成为中国首席集团战略、集团管控和风险内控专家，成为中国最成功的为集团企业服务的管理咨询公司。所服务的客户行业涉及政府及服务－金融、投资－综合、化工－医药、建筑－房产、重工－机械、煤炭－能源、通信－电子、消费品－流通、交通－运输、农业－食品、传媒－教育等多个领域；主要提供包括集团战略、集团管控、集团风险和内控、集团组织和人力资源的管理咨询服务；客户涵盖大型国有企业集团、民营企业集团和各级政府等。近年来，华彩分别为中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等企业提供集团战略规划、集团管控、风险内控咨询服务，深信最有能力成为中国铁建地产的合作伙伴，并顺利完成项目。华彩正发力于知识管理与变革管理优势，跋涉着开创中国集团型企业发展新纪元的路。希望以本项目为起点，在圆满完成本项目的基础上，成为中国铁建地产的长期合作伙伴，为中国铁建地产的发展略尽绵薄之力。敬颂商祺！华彩咨询集团2010年6月5项目团队华彩咨询服务步骤第一月第二月咨询期（培训、方案个性化，细化贯穿于全程）整合管理咨询项目全貌图第三月1.中国铁建地产希望完善已有的内控和风险管理体系，建立健全的内部控制和风险管理的体系，满足董事会和中国铁建的相关要求。2.中国铁建地产也希望通过健全的内控和风险管理体系支撑公司业绩的高速增长和跨地区扩展，实现既定的战略目标和使得股东价值最大化。1.项目启动、风险内控体系现状调研诊断；2.公司风险识别、评估和排序；3.流程风险识别、评估；4.风险分析与应对策略设计；5.风险管理与内控体系建设与优化；6.基于内控的视角下的流程优化7.全面风险管理和内控机制设计；8.辅导与培训•中国铁建地产高管层•中国铁建地产职能工•作组•华彩咨询项目组中国铁建地产项目需求华彩项目整体思路：结合《企业内部控制基本规范》与《中央企业全面风险管理指引》和华彩集团管控模型、风险内控模型，对接中国铁建地产整体战略思路和相关要求，深入调研诊断内控和风险管理现状，梳理公司和流程两个层面的风险并提出应对策略，编制《管理和业务流程改进缺陷建议报告》、《管理建议书》及《内控和全面风险管理手册》指导企业有效提升风险管控水平，提升中国铁建地产的经营平台，实现风险经营。6目录一．项目背景——思考与解读二．项目核心思路设计三．项目解决方案与操作步骤四．项目操作及报价五．华彩咨询的历史、经营思想和案例7中国铁建地产经过短短3年多的发展已经成为央企房地产公司的重要代表企业中国铁建房地产集团有限公司隶属于世界500强企业--中国铁建股份有限公司，由国资委管理。2007年初，中国铁建股份有限公司根据“积极推进结构调整，整合资源，优化重组，构建创优版块”的发展战略，在整合全系统有效资源的基础上，组建成立了中国铁建房地产集团有限公司，专门从事房地产投资与开发业务，并隆重推出了中国铁建地产品牌。中国铁建房地产集团有限公司注册资金20亿元,主要经营房地产开发建设、商品房销售、物业管理，兼营房地产项目策划、信息咨询,技术开发以及销售建筑材料、金属材料、装饰材料、五金交电、化工产品、机械电器设备、通讯设备等业务。公司汇集了房地产开发建设与经营方面的一批高级工程技术专家、金融投资专家、营销咨询专家等专业人才，并具有丰富的房地产开发经验，具有房地产开发建设一级资质，以开发建设住宅小区和商务办公楼为主，积累了良好的开发业绩，公司目前已在北京、长沙、西安、重庆、成都、保定、贵阳、杭州、长春等地开发建设了多个项目，总开发面积超过1100万平方米。中国铁建房地产集团有限公司不断积累相关经验，研究掌握房地产开发建设的规律，加强内部管理，在项目策划、过程控制、质量保证,客户服务等方面形成了自己鲜明的企业特色，树立了良好的“中国铁建地产”品牌形象。公司秉承“诚信、创新永恒，精品、人品同在”的企业价值观；坚持与时俱进，锐意改革，勇于创新。倡导“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精神；必定能创造出中国铁建房地产集团有限公司更加辉煌，更加灿烂的明天。万里关山从头越，乘风破浪正当时。中国铁建房地产集团有限公司愿与社会各界朋友共同合作，携手共创中国房地产事业的新辉煌。8按照公司的六年规划，2010年至2015年集团公司需实现利润分别为3.5亿元、8亿元、15亿元、20亿元、25亿元、30亿元。近三年规划：到2010年实现营业收入35亿元，实现利润3.5亿元；到2011年实现营业收入60亿元，实现利润8亿元；到2012年，集团公司要实现合理的全国战略布局，年新开工面积超过500万平方米。营业收入100亿元，实现利润15亿元的目标。争取利用3年左右时间，培养100名房地产领军人才，500名房地产骨干人才，1000名房地产专业管理人才的人力资源目标。从公司的六年规划来看，公司将实现超常规的发展。超常规的发展伴随着高度的异地扩张，在已有的版图上开辟新的版图，异地扩张带来了战略、运营和管控方面的不可回避的思考。010203040201020122013201420152016中国铁建地产拟定了宏伟的中长期发展规划，未来五年将进入高速发展阶段9随着中国铁建地产的高速扩张，企业面临的内控问题愈发复杂，风险也越来越大首先，企业外部环境要求进一步完善风险和内控体系建设1企业发展面临宏观环境风险：次贷危机引发金融危机对全球实体经济的冲击，需求骤减，房产市场波动，园区招商竞争加剧等；3国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》核心思想解读：抓发展必须先控风险财政部等五部委《企业内部控制基本规范》核心思想解读：深度发挥母公司，监管机构的价值必须先构筑内控体系；24证监机构及交易所的风险及内控要求：美国颁布《萨班斯法案》后中国证监会及上海和深圳交易所也纷纷颁布类似法律；10其次，很多集团型企业纠缠于“抓死放乱”的管控悖论，薄弱的风险管理可能成为国企的“重灾区”1.大体量带来的海量信息和海量资源的整合难度2.高速度带来的风险与收益之间的取舍难题3.跨地域带来的信息分散与业务分散带来的集中难题4.大体量开发带来的资金、人才梯队、标准模式和内控的巨大风险5.强攻小概率事件的赌博发展模式与其成功带来的悖论6.缺乏决策与分析体系支撑的粗放经营下被放大的难题7.多层次、高代理成本下的母子公司博弈带来的集中管理无力8.纯控股心态带来的远离子公司业务的甩手掌柜综合症9.产融结合带来的发展契机与处理难题10.对法务理解的缺失导致控制无力11.上市公司缺乏市值管理导致持续融资能力遇到瓶颈12.集团管控混乱导致的组织与绩效无力支撑风险内控11在风险管理上，集团公司还面临着许多单体公司不存在问题1治理和跨层次治理带来的风险管理挑战23456789单元利益导致集团无法协同的风险总部能力缺失导致总部空心化的风险环节多、速度慢造成的信息风险和速度风险风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求多部门、多子公司构成的利益团体，相互博弈的风险内部人控制，导致集团控制力弱化的风险产业组合和外部环境导致风险复杂化风险放大和资源摊薄的风险12目前由综合管理部牵头负责公司内控及全面风险管理体系的建设及持续监控，体系的优化完善任重而道远股东大会董事会总经理监事会副总经理副总经理副总经理（兼总会计师）总经理助理综合管理部市场发展部经营管理部规划设计部人力资源部财务部党群部审计部法律事务部副总经理总法律顾问总经理助理分子公司、参股企业13打造风险导向的强势集团管理总部，是发挥母合优势、实现价值创造功能的必然要求•强势集团总部的打造将有利于集团大战略的有效贯彻，通过母公司有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一。•此外，母公司在子公司（或下属机构）组织重构、风险承受能力、资源配置等诸多方面，具有子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷，在母公司看来却是与生俱来的利好。•所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势：14跨层次风险管理与内部控制是中国铁建地产在母子公司风险管理与内部控制管控最大的难题示意区域集团平台子集团平台导向管控横向组织I职能管控横向流程横向战略管控机制导向管控横向组织I职能管控横向流程横向战略管控机制业务管控横向组织I职能管控横向流程横向战略管控机制SBU平台15综上所述，中国铁建地产亟待加强风险管理与内部控制组织结构、业务分布日趋复杂集团化运作对风险内控提出高要求•中国铁建地产房地产规模日趋扩大、结构日趋复杂；•不同区域公司企业管理成熟度和内部风控管理水平和意识参差不齐；•集团总部应该对各下属公司的业务范围、财务风险、经营风险进行监控。•需要对将具有协同效应的各个子公司发挥效应，对内控与风险管控提出高要求；•需要理顺与各个子公司的管控关系基础上，有效强化内控能力。华彩建议可从四个主要方面来认识风险内控的必要性。宏观形势要求加强风险内控总部风险内控职能有待加强•宏观经济环境，特别对行业的宏观调控政策对企业可能的风险；•国资委将风险管控列入国有企业管理要求范畴；•上级母公司的相关要求。•总部对下属公司在财务、业务以及流程层面，应该形成合理、有力的控制；•突出制度治企，流程高效的同时强化风险意识；•风险内控体系尚未成型，风险评估也未成为管理常态，相关制度建设有待进一步