搜索
教练型上司教练(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工作作为学习的机会；2、透过直接的讨论与引导；3、以计划的方式培养下属管理能力的过程。一、优秀教练的职业素质1、优秀主管的职业素养解决问题的能力实现目标的能力执行任务的能力团队协作的能力教练下属的能力激励团队的能力上下左右沟通能力控制情绪压力能力创新思维的能力谈判交际的能力2、领导风格卓越型行动型理智型和谐型3、什么样的主管是受欢迎的具备亲和力富有责任感尊重他人幽默风趣勇于承认错误批评有艺术善于倾听二、优秀主管如何树立威信与权力1、威信来自哪些方面2、影响威信的因素内因道德品质领导者的水平情感因素外因职位高低助手的水平下属的期望值3、权力和威信的关系权力不等于威信主管与下属的关系把握“软”与“硬”的尺度4.权力运用的误区•滥用权利•命令不当•妨碍工作•全权作业•立场不坚5、如何树立威信的方法健康的身体主动积极的态度简化复杂问题具有前瞻性守信重效公平公正平和对待名利三、如何率领和激励好下属●人的潜能是无限的;●人,是有惰性的;●人，是需要激励的;●人，是可以被激励的;●如何激励?行动力源泉：追求快乐逃离痛苦解决方案：制定游戏规则。邓小平：好的制度，可以让坏人变好不好的制度，可以让好人变坏分析：奖励目的：鼓励完成的、做正确的，树立榜样处罚目的：知道什么是错误的，承担责任，明确结果标准3、除了奖金之外的激励法：1、制度激励2、职业发展规划3、学习再造机会4、赞美和肯定5、创造团队成就和个人价值零成本或低成本激励下属的菜单1真诚地说一声“您辛苦了！”2真诚地说一声“谢谢您！”3真诚地说一声“你真棒！”4由衷地说一声“这个注意太好了！”5有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）6一个认可与信任的眼神7一次祝贺时忘情的拥抱8一阵为分享下属成功的开怀大笑9写一张鼓励下属的便条或感谢信10及时回复一封下属的邮件11下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物12一条短信的祝福和问候13一次无拘无束的郊游或团队聚会14一场别开生面的主题竞赛15一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心……四、做好目标规划掌控过程•管的是过程，要的是结果目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标管理的作用•借助目标说明公司的期望及要求•通过目标分解使各级人员负起责任•目标及其标准为企业考核提供依据•通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系•有效的目标管理是自我管理的基础•目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标•工作目标•个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计划•目标：什么何时何地•计划：如何何人•输出（职责）•输入•转换•关联达成绩效的四大步骤措施与计划激励与处罚循环目标管理系统制定目标的四大关键：1.责任者2.数字量化3.分解细化4.时间限制绩效管理黄金法则管理过程检查结果大结果分解成多个小结果评估与检讨1.每日目标评估检讨2.每周部门经理会议目标评估考核3.每月目标会议评估考核4.每季目标评估考核5.每年目标评估考核•5定原则:定时、定点、定人、定量、定责员工只做你检查的事!考核：结果导向，流程监督如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。IBM.郭士纳1、管理者善于制造管理工具3、部属不做你希望的，只做你工具中要求的2、让工具管人，替代愿望管人目标管理干部三要诀怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法一科学全面做计划1.将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策。2.严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然。怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法二严格计划控制过程1.明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人2.检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表3.预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法三对已出现的“救火”问题•及时处理，不要拖延•及时总结，将倒外问题转入例内管理任务指标•说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。•说明你所期望的成果。•允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。•确定部属已了解任务要求。进度监督1.在部属进行任务中，不做无谓的干涉。2.如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。3.保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些创新的错误。4.随时准备提供给部属建议及鼓励。5.鼓励非正式的讨论。6.与工作细节保持距离。成果评估1、任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。2、你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。五、如何做优秀的教练•管理者就是培训者•现在的竞争不是一个人与另一个的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划教练(Coaching)Coaching指管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点:(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。(2)预先计划。(3)针队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。（4）直接运用在工作上的。（5）目的在于协助工作。部属绩效的冰山全貌部属绩效态度知识技能当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导教练策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化计划性的工作教练（1）确认学习的需求（2）拟定教导计划（3）执行教导计划（4）运用教导技巧（5）评估学习成效教练部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要二、制定辅导计划1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划教练部属的步骤二三、执行辅导计划1、正式工作辅导5、总结过去经验2、参加学习课程6、计划下的实践3、自学、阅读7、督导下的联系与反馈4、由他人学习取经8、自我评价教练部属的步骤三常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧教练部属的步骤三四、评估辅导结果1.学习目标是否已完成2.部属水平是否已提高3.部属是否还需进一步培训4.部属反应如何5.部属下一步的发展需求是什么教练部属的步骤四教练歌谣说给他听，做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。授权的意义•提高部属的主观能动性•本人生产力可得到延伸•部属可得到发展机会•对部属的激励和信任•可提高部属的责任心•可达到优势互补•可使气氛和谐授权的好处与问题•三大好处–产生好的想法–团队协作–主人翁精神•三个问题–授权是否导致失控？–被授权人不接受将如何？–领导在授权后的作用如何？授权原则1只能授出任务，无法授出责任2做对，功劳是下属的做错，责任由授权者承担授权误区•将不好做的工作授权给下级•不要授权给听不得意见的人•除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早退出•授权控制不当•授权速度太快•喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑•自己重新做一遍•当着下级手下的面进行批评•下级得不到赞赏授权的程度•你告诉我情况，我来决策•你告诉我几个建议，我来选择•你告诉我你希望如何做，我同意后你再做•你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去•你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的•你可以去做，不需要与我联系