雅居乐集团绩效管理指引2

集团行政中心编雅居乐集团——2006年度绩效管理简要指引一、绩效管理的整体流程绩效目标的设定绩效目标是绩效管理的基础和依据；应该在绩效管理年度的开端阶段完成绩效目标的考核绩效目标的实施通过对下级绩效目标的跟踪、观察、反馈、激励，确保员工绩效目标按计划执行绩效考核结果与员工的奖惩、晋升/降职、加/降薪、续约/解聘、岗位轮换培训等密切结合通过考核检验绩效目标达成情况绩效结果的处理二、绩效目标的设定绩效目标的设定(1)明确谁为谁设定绩效目标(2)绩效目标的来源(3)确定绩效目标的类型、个数及权重(4)按要素为下级设定业绩目标(5)目标确认(1)明确谁为谁设定绩效目标明确谁为谁设定绩效目标当下属同一类职位人数很多、岗位绩效考核内容出现重复时（如基层保安、清洁工等）可按岗位类别设定绩效目标，不必设定个人绩效目标。绩效目标根据公司设定的原目标（年度经营目标）自上而下层层分解设定,即各级管理人员均须为其直接下级设定业绩指标。项目总经理的业绩目标即等于目标责任书指标。项目行政七级以上管理人员的业绩目标，都等同于其所管辖的业务系统或部门的业绩目标。因此不需要另行为其个人设定业绩目标。集团本部行政六七级目标由所属中心总监设定。(2)找出绩效目标的来源，主要在四个方面绩效目标的来源员工上级认为重要的关键业绩指标目标责任书中的指标、集团各管理中心为系统内各部门所设置的绩效目标可以套用或分解成为员工的业绩指标。上级目标，每一个管理层级的目标都可以分解到下一级，所以上级目标的措施就是下级的绩效目标的来源。（如，销售经理要实现销售收入达到预期目标，则可以将如何实现销售目标的措施及实际销售收入作为考核销售主管的指标。）员工的主要岗位职责(3)确定绩效目标的类型、个数及权重绩效管理对象一般员工各级管理人员目标类型及权重业绩目标3-5个70%业绩目标3-5个60%行为目标3-4个30%行为目标3-4个20%______团队管理目标3个20%注:①业绩目标需要上级为下级设定并取得共识②行为目标和人员管理目标由人事部门统一设定.并与目标部门取得共识(4)按要素为下级设定业绩目标主要的要素包括：业绩指标、行动计划、衡量标准、完成时限、考核权重等。使用表格：表HR-JX1.1：员工绩效目标设定表表HR-JX1.2：管理人员绩效目标设定表表HR-JX1.3：各专业KPI（关键业绩指标）列举(5)目标确认目标设定后应有目标执行人签字确认接受后执行，绩效目标表上交人事部，同时备份绩效目标表便于绩效考核时使用。三、绩效目标的实施各级管理人员对所属员工的绩效目标实施情况按照以下方法进行跟踪督导：观察通过观察员工能够为人看到或听到的各种言行，掌握员工绩效目标的实施状态。记录就是要及时告诉员工他做得好的方面是哪些，还有哪些增长点（改进点），并辅导员工建立改进行动计划，改善绩效，为最终实现绩效目标而努力。适时跟踪记录员工业绩数据，衡量和评价员工工作成果，为提供有效的反馈提供事实依据。要着重记录符合加减分条件的关键事例。反馈和辅导激励对达成年度绩效目标的员工，要有效利用正规的加薪、晋升、奖励、授权、评优、庆祝等激励措施，对短期（或评估周期）内有改善绩效的，还要采用礼物、午餐、书面感谢等非正规的激励措施，充分调动员工积极性和主动性，为完成绩效目标而努力。四、绩效目标的考核本指引主要针对季度和年终的绩效目标考核。季度考核按照员工业绩目标进度衡量考核，以促进其全年绩效目标的实现，季度考核属于绩效执行过程中的考核，是对过程性指标的考核，为实现年终考核提供保证。年终考核是对业绩周期结束后的整体完成情况进行考核，是对结果性指标的考核。督导级（含）以下人员年度绩效成绩=季度考核平均成绩60%+年终考核成绩40%。行政七级（含）以上人员年度绩效成绩=季度考核平均成绩40%+年终考核成绩60%。(1)考核权限和职责被考核人考核人审核平衡人基层员工直属主管、主任部门经理（或负责人）督导级人员部门经理项目总经理集团管理中心总监项目行政六、七级1、行为指标由总经理评估2、业绩及管理指标由各中心巡查分数评定总经理集团本部行政六、七级各管理中心总监副总裁项目总经理1、行为指标由主管副总裁评分2、业绩及管理指标得分由系统平均分决定集团副总经理、管理中心总监/副总监(2)绩效考核内容绩效考核的内容直接照搬绩效目标设定表的内容，填写到下列绩效考核表中。表HR-JX-3.1：员工绩效目标考核表表HR-JX-3.2：管理人员绩效目标考核表表HR-JX-3.3：员工绩效目标考核表290—100分——优秀，占20%70—89分——优良，占60%60—69分——良好，占20%60分以下——不合格不强制分布行为目标和管理目标的考核标准，参考表HR-JX-2.3(3)考核结果标准确定及强制分布比例如下：(4)绩效考核流程的八个步骤：第一步人事部门发出绩效考核方案，对考核方案进行工作指引并进行培训,各级主管领会方案精神后通知下属做好考核准备及如何准备。第二步第四步第三步员工对照自己的目标设定表，草拟“业绩目标”达成情况并提供“行为目标”的关键事例，属于管理人员的，增加“管理目标”的关键事例。同时考核主管收集与被考核下属绩效有关的信息。考核主管应当将收集与被考核下属绩效有关信息作为日常工作进行。各级主管就下属的绩效成绩与自己的上级进行讨论，便于上级进全方位的平衡。各级主管根据收集的绩效信息和被考核员工的自我评估资料，完成《绩效考核表》的评估和评分。人事部门收集各部门绩效考核成绩，汇总后交公司管理层审阅考核分数（等级）分布情况，对分布异常的情况予以纠正。第五步第八步人事部门汇总存档，作为绩效奖惩的依据。第六步第七步经过审核的绩效考核表返回各级主管手中，各级主管做好与下属绩效面谈准备，并就面谈的时间、地点等事项与面谈对象约定、确认绩效面谈结构化要求为：选择正式的场合，排除干扰；建立和谐的面谈气氛；阐述面谈的目的和过程；聆听员工发表意见并征求对自己工作的意见；以客观记录的事实进行反馈，表明影响，达成一致，确认理解；重点辅导员工提出改善计划；面谈完毕，考核人和被考核人双方在《绩效考核评估表》上签名确认；员工有其他意见的应该如实记录在员工意见栏内。直属上司根据被考核员工的绩效《目标设定表》、《自我评估》及《绩效目标考核表》的评分结果与之面谈。人事部门可根据实际情况参与面谈。行政级以上人员，或考核结果特殊的，另行制定面谈方案。（5）考核投诉任何员工若对考核结果有异议，可以在面谈后24小时内通过书面形式向考核人的上级领导投诉；上级领导应该在3天内复议，必要时可以要求人事部门参与协调，但仍然应该由接受投诉的上级领导作出复议决定，并将复议结果通知该员工。五、绩效结果的应用为了避免绩效考核流于形式，实现绩效管理的最终目的，必须将绩效考核的结果与奖惩管理结合起来。员工季度绩效考核直接与员工季度奖金挂钩。年度绩效考核与年度奖金挂钩，具体方案另定。同时绩效考核结果与员工的晋升/降职、加薪、续约/解聘、培训等密切结合。六、绩效管理计划时间表1.绩效目标设定：4月5日前全部完成，覆盖率达到100%。4月2日前，各级管理人员目标设定工作完成。4月5日前，各督导管理人员完成所属员工的目标设定。2.绩效目标季度考核：4月12日，7月12日，10月12日，元月12日为季度绩效考核截止时间。届时须由全体应考核对象的绩效考核成绩汇总表交到财务。集团行政中心2006年3月22日请领导审阅谢谢！雅居乐地产－世界建筑视野