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倒塌的“巨人”——巨人集团多元化失败之路财管0902韩诗韵目录点击添加标题一公司简介二案例回顾三案例分析四总结与启示五今天的“巨人”一公司简介点击添加标题1.巨人的公司前身公司名称：巨人新技术公司成立时间：1991年4月成立地点：深圳注册资本：200万法人代表：史玉柱员工人数：15人主营业务：m系列桌面排版印刷系统2.巨人集团公司的公司成立点击添加标题公司名称：巨人高科技集团公司成立时间：1992年9月成立地点：珠海注册资本：1.19亿元法人代表：史玉柱员工人数：100人主营业务：m系列桌面排版印刷系统，中后期进行多元化经营。点击添加标题3.史玉柱与巨人集团公司发展大事记1984年，史玉柱毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局。后到深圳大学攻读软科学硕士。随即下海创业。1989年，推出桌面中文电脑软件M—6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M—6402汉卡。1991年，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M—6403。1992年，巨人总部从深圳迁往珠海：同年，巨人的汉卡销量一跃而居全国同类产品之首：史玉柱被评为“广东省十大优秀科技企业家”。中央领导纷纷视察巨人。1992年，38层的巨人大厦设计方案出台。后来这一方案因头脑发热等原囚一改再改，从38层到54层，再到64层，后来又蹿至70层。1993年，巨人推出M—6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。下半年美国的王安电脑公司破产，史玉柱认为巨人需要新的产业支柱。1994年初，巨人大厦一期工程动土。史玉柱在一次全体员工大会上直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患，并明确提出巨人“二次创业”的构想。点击添加标题1995年5月18日，巨人在全国上百家主要的报纸上以整版广告的形式，一次性推出电脑、保键品、药品三大系列的30个新品，投放广告1个亿。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创记录的228家，人员从200骤增到2000箱同年，史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。1995年7月，史玉柱宣布“创业整顿”。1996年初，史玉柱开始从全面出击转为重点战役，全力推广减肥食品“巨不肥”。1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱被迫抽调保健品公司的流动资金未填补到巨人大厦的建设中。保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，加上管理不善，迅速盛极而衰。1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者纷纷上门要求退款，巨人与媒体的关系迅速恶化，媒体地毯式报道巨人财务危机。巨人被迫在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉，这一道歉风波，成为巨人大滑坡的一次标志性事件。不久巨人大厦停工，巨人名存实亡。点击添加标题二案例回顾——巨人的多元化之路1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。点击添加标题1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销售也迅速下滑使生物产业的发展受到了极大的影响。1996年底，巨人科技大厦因未能如期完工，无法兑现业主1亿元楼花的合同，导致巨人集团雪上加霜，陷入严重的破产危机境地。三案例分析1.知识补充（1）多元化经营的含义：是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营开发有发展潜力的产品或通过吸收，合并其他行业的企业，以充实系列产品结构或者丰富产品组合结构的一种经营模式。（2）多元化经营实行的条件A.外部环境1.社会需求的发展变化2.新技术革命对经济发展的作用3.竞争局势的不断演变B.内部环境1.企业资源未能充分利用2.企业本身具有拓展经营项目的实力1）多元化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个産业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该産业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。2）多元化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多元化战略需要强大、充裕的资金做後盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。2.多元化经营战略的选择所存在的矛盾3）多元化战略与核心竞争力的矛盾由于多元化经营导致内部管理费用的加大以及获利水平的降低，而使之与股东资本增值的最大化目标相悖，最终导致多元化投资与经营的企业集团的股票在资本市场上失去了吸引力，并使再筹资陷入困境。这必将使聚合资源优势→培育生成核心能力→确立并支持名牌的核心产业或主导产品→谋取市场竞争优势的核心竞争战略产生矛盾。d案例分析企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。企业之间的竞争实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。3.巨人多元化战略矛盾所诱发的问题点击添加标题点击添加标题点击添加标题1）资金短缺巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。2）财务失控随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。这也成为巨人集团最后财务出现严重问题的诱因之一。3)管理不善由于公司的迅速大规模的多元化发展而急需人才的加入，但却忽视了员工的职业素质和职能的培训。公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。公司的整体运作也处于一种混乱的局面。案例分析4.巨人的多元化经营的结果是失败的，那么多元化经营的陷阱何在？点击添加标题多元化战略容易陷入认识误区。如：1）将投资经营的多元化混同于证券投资组合的多元化，这使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。另外其投资成本也高（研发成本、管理成本和机会成本）。2）投资者风险控制的杠杆自制机制，也使得企业集团代为分散风险的多元化策略变得多余。巨人所陷入的就是本来以电子产品为主进而发展生物保健和房地产业，进入完全陌生的行业，遭受了大的重创。同时还有企业的决策权之中在史玉柱一个人的手中，使企业多元化分散风险没有了作用。案例分析5.巨人集团陷入多元化陷阱的原因ABC直接原因是多元化经营战略的失误。实施多元化经营战略是有条件的，稍加不慎就会落入多元化经营陷阱。而中国企业家往往偏好多元化经营，以为多元化经营就会赚更多的钱。决策失误。史玉柱在检讨失败时曾坦言巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误给集团整体利益带来了巨大的损失，决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。企业家行为约束监督机制不健全，使得企业家行为的独断和盲目。整个行业的大环境和企业外部环境都处于缺少监管的现状。国内尚未形成企业家市场，信息的传递性减弱，成本增加。使企业处于一种盲目发展的状态。案例分析6.巨人公司失败的根本原因案例分析巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套爲自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼於企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立於现实的。1.通过巨人多元化的失败我们可以得到哪些经验教训？经验一:企业及其领导者要有创新精神，善于抓住机遇敢于冒险。90年代初计算机产业发展迅速，巨人集团紧跟时代步伐，不断开发新产品，推陈出新，短短几年时间里便成为IT产业龙头。经验二：对外部环境保持高度警惕性，及时作出反应。93年，外国惠普等电脑公司进驻中国，竞争加剧。巨人集团为了生存和发展，向新领域进军，开始多元化经营。教训一：公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。教训二：确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。教训三：公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。四、总结与启示对比海尔的多元化经营四、总结与启示企业扩张战略示意图海尔集团多元化扩张图案例对比点击添加标题由图可知，海尔的多元化发展是符合企业战略发展规律的。海尔集团在1984--1992年期间，主要是进行专业化经营。在这期间，海尔也逐步形成了自己的竞争优势，拥有了一定的资源富余能力，这为1992年之后进行多元化经营创造了有利条件。海尔决策者们分析了当时海尔在冰箱业的发展阶段，当时海尔已在冰箱业步入了成熟期，于是海尔领导层果断地把握这一时机进驻与冰箱业相关的制冷行业。从图中还不难发现，海尔是逐步地向多元化迈进，在所进入的新行业占据了一定的市场地位之后才开始又寻找新增长点。也就是说，海尔既把握了多元化契入的时机，又同时把握好了多元化的节奏，因此海尔的多元化战略就有了正如张瑞敏所说的“东方亮了西方也亮了”。案例对比由海尔的成功给我们的启示：一、要培育好主导产业、核心竞争力的成功以及资源富余能力二、所选新产业群其所处行业要有高吸引力，同时要与主导产业有适当相关度三、要选择恰当的多元化经营契入时机、节奏与方式五.今天的“巨人”今天的“巨人”已经不是往日的“巨人”了。现在存在的是,但史玉柱还是那个史玉柱。昔日“巨人”2000年，史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界，他和他的故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机，至今很难骤下定论，他到底曾经给我们带来过什么，又留下了什么？……谢谢观赏