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软件项目管理基础项目管理-新的管理技术•现代项目管理公认起源于二战时的曼哈顿计划（1942-1945年）※因为首次有完整、系统的计划※在此基础上诞生很多现代项目管理的思想和工具※曼哈顿计划成为改变人类命运的一个项目•20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。什么是项目管理？1910年代，HenryGantt发明了甘特图。1940年代，曼哈顿工程将项目管理侧重于计划和协调。1950年代，美国企业和军方相继开发出CPM（关键路径法）、PERT（计划评审法）、GERT等技术1960年代前期，NASA在阿波罗计划中开发了“矩阵管理技术”。WBS、EVM、PPBS以及绩效管理等相继出现。1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立。1969年，美国项目管理协会PMI在美国宾州成立。1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认证制度PMP。什么是项目管理？项目管理-新的管理技术华罗庚教授50年代引进中国统筹法和优选法一个人准备喝茶的全过程:洗水壶,烧开水,洗茶壶和茶杯,拿茶叶.为了达到更快能喝到茶的目的,你要怎样做？什么是项目管理？艺术文化处事的方法人绩互动能力团队为重流程制度和法规文献报告记录什么是项目管理？项目目标四个要素多快好省……《几个缩略语》PMIProjectManagementInstitute项目管理国际性行业组织（总部美国）PMBOKProjectManagementBodyofKnowledgeGuide项目管理知识体系指南PMPProjectManagementProfessional项目管理专业人员（国际认可），通过信产部IT项目资质考试后可不参加PMI组织的培训而直接考试，全国各地省会城市均有考点。12项目管理的两个基本概念项目的概念PMI对项目的定义项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力13项目管理的两个基本概念项目的概念（续）临时性1.项目有明确的起始与截止日期•项目合同的起止日期2.当达到项目的目标时即项目的截止日期；或项目被中止/取消的日期3.项目的临时性并不意味着项目所提交的产品或服务也是一次性的（一次性纸杯的生产）4.项目所面临的市场机遇往往也是临时性的（没有企业愿意在2009年生产北京奥运的徽章）5.项目组也往往是临时性的，当项目结束时，项目组也随之解散（或释放）14项目管理的两个基本概念项目的概念（续）独特的产品或服务1.项目所产生的产品或服务是独一无二的2.对于批量生产的商品（例如空调或冰箱）则不具备独特性，而例如北京联通计费项目则具有独特性3.重新铺设北京二环的所有路面也可以看作一个独特的服务15项目管理的两个基本概念项目的概念（续）项目需要使用资源，一般包括1.人（具有各种技能和经验的人员）2.物（开发规约、各种设计书、测试数据、开发需要的硬件和软件等）3.资金（人件费、教育费、硬件与软件的购入费）4.时间（交付日期）5.信息（项目组内部信息、相关项目组的信息、用户的信息、竞争对手的信息、行业领域的最新动向等）16项目管理的两个基本概念项目的概念（续）项目应有一个主要发起人或客户大部分项目都会有许多项目利益相关者或干系人项目含有不确定性由于每个项目都是唯一的，有时很难确切地定义项目的目标，或准确估计完成项目所需的时间和成本支出。这种不确定性是项目管理的如此具有挑战性的主要原因之一，这种情况在新技术项目中更为突出。17项目管理的两个基本概念项目管理的概念通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法管理是通过计划、组织、控制和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程法约耳的管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制项目管理与传统管理之间的联系与区别18项目管理的两个基本概念项目管理的概念（续）项目干系人的需要和期望9大知识领域核心功能项目的整体管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理辅助功能项目管理的工具和技术项目成功时间管理成本管理质量管理范围管理19项目管理的两个基本概念项目管理的概念（续）三大关键要素项目干系人项目管理知识领域项目管理工具和技术20项目干系人项目干系人的定义会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织项目干系人更多地以利益影响的方式来区分以利益驱动的方式来促成项目的成功21项目干系人项目干系人通常包括项目经理客户客户与最终用户项目团队成员出资人组织内其它部门供应方竞争对手其他处于组织外部的项目涉及或受项目影响的团体22项目经理应具备的相关技能项目管理的15项职能工作确定项目的范围识别项目干系人、决策人和逐级程序制定详细的任务清单（WBS）估计时间要求制定初步的项目管理流程图确定所需的资源和预算评估项目要求识别和估计项目风险制定应急计划明确相互关系确认并跟踪项目的关键里程碑参与项目阶段的评估保障所需的资源管理变更控制过程汇报项目状态23项目经理应具备的相关技能有效的项目经理与低效的项目经理的几个重要特点有效的项目经理有表率作用有洞察力技术过硬有决断力善于沟通善于激励他人必要时能够支持上级领导支持团队成员鼓励新观念新思想低效的项目经理表率作用差不自信缺乏专业技能和经验不善于沟通不会激励他人24项目干系人取得项目干系人的支持与项目干系人沟通的重要性例会或定期报告制度项目干系人之间利益折衷项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异以客户为中心的思想软件项目组织计划编制职能性组织结构软件项目组织计划编制直线型组织职能结构−直线型组织职能结构在职能组织结构的基础上引入线性组织结构在命令源上单一和一致性的优点，可以防止组织中出现矛盾的指令，同时，保持线性指挥的前提下，在各级领导部门下设置相应的职能部门，分别从事各项专门业务。软件项目组织计划编制矩阵形组织结构−矩阵组织结构的主要特点是按两大类型设置工作部门。其命令源是非线性的，因而横向管理部门和纵向管理部门各自负责的工作和管理内容必须明确。软件项目组织计划编制三种组织结构的优缺点及比较线性组织结构特点−反应迅速灵活；−运营成本较低；−指令唯一且责任明确；−低正规化和高度集权度的结构会导致高层信息超载；−随着规模的扩大制定决策变得非常缓慢；−高层经理会陷入日常经营活动而无法做好长期性的资源配置工作。软件项目组织计划编制职能制组织形式特点−在人员利用上有较大的弹性和适应性；−个别专家可被不同项目利用；−部门中的专家可以被组织起来共享知识和经验；−在个别人离开项目甚至上级组织时仍可以保持技术上的延续性；−职能部门有自己的常规工作，这些工作常常优先于项目考虑，客户常被忽略；−职能部门中没有一个人对项目全权负责，不能引起对项目的高度责任感；−协调性差；−不易形成对项目的系统化管理系统。软件项目组织计划编制矩阵制组织形式特点−项目管理强调的重点是，项目经理个人负责管理项目以保证项目在规定费用之内按期完成；−由于项目组织覆盖于职能部门之上，因此人力资源管理方便，且项目可充分利用职能部门的技术优势；−对客户反应迅速；−项目决策权力需要在项目组织和职能部门二者之间平衡从而带来一定困难；−多个项目之间优化项目目标是矩阵制的一个优点但也由此带来项目之间的资源竞争从而互相影响；−由于项目人员至少有两个上级：项目经理和职能部门经理，容易造成上级命令的不统一，从而带来管理混乱。31项目管理知识领域四大核心知识领域范围管理时间管理成本管理质量管理33项目管理知识领域（续）四大辅助知识领域人力资源管理沟通管理风险管理采购管理34项目管理知识领域（续）项目的整体管理要发挥项目管理上的支撑作用，它与其他项目管理知识领域互相影响。项目经理必须具备上述9方面全部的知识和能力35项目管理的工具和技术例如：时间管理的工具和技术有：甘特图、PERT、关键路径法（CPM）等MS-Project等36项目生命周期项目阶段与项目生命周期正是因为项目的独特性，项目在执行过程中存在不确定性为了降低不确定性以阶段的方式来执行项目项目生命周期则是项目阶段的总和项目全生命周期概念不仅仅是交付，包括从立项一直到退役37项目生命周期项目生命周期特征根据项目生命周期的特征制订项目计划时间费用和人员的投入开始结束起始阶段结束阶段中间阶段软件过程模型软件生命周期与软件过程模型一个软件从定义、开发、使用和维护，直到最终被废弃，所经历的生存过程称为软件生存期或叫生命期为了能高效开发一个高质量的软件产品，通常把软件生存期中各项开发活动的流程用一个合理的框架——开发模型来规范描述，这就是软件过程模型1、需要造一个房子，讲述想法2、开始建造，边造边画图造房的方法论-简易房3、造了两层了，想在二楼加卫生间4、修改设计，最终房屋建成造房的方法论-简易房小型工程可边做边设计施工过程中修改方案不会带来致命影响以经验为主造房和施工方不一定需要通过图纸来沟通，不需要太多的工程知识，双方边商量边施工造房的方法论-总结谈可行性设计原形并讨论造房的方法论-金贸大厦严格按照图纸施工可耸立百年的大楼是精确设计的产物造房的方法论-金贸大厦大型工程需要进行可行性分析要进行精密的设计和原型分析要进行严格的施工管理并强调方法论姑且将房屋的：规划-》设计-》施工-》交付-》使用-》报废-》拆除这个过程叫“房屋的生命周期”只有严格按照房屋生命周期进行规划、设计才能交付一个可用百年的房屋造房的方法论-金贸大厦总结45项目生命周期几种典型的生命周期（续）46PI&PModuleModuleUnitSTRSOASODSOCSOITCSTC系统测试计划集成测试计划单元测试计划控制流数据流XXXPM需要签发的检查点系统测试完成集成测试完成签发代码签发《详细设计说明书》签发《概要设计说明书》签发《需求规格说明书》KO项目启动会SystemModuleModuleModuleUnitUnitUnitUnitUnitUnitModuleUnitUnitUnitUnitUnit图例SubsystemUnitUnitSubsystemSubsystemREL标准V模型生命周期RAHLDLLDCUTITXXX推荐需要高层经理签发的检查点RC版本发布结束CLS产品调研报告、产品定义、业务需求47VP模型（原型V模型）数据流图例推荐高层经理签发的检查点XXX项目经理签发的检查点XXXXXXX项目里程碑阶段原型迭代阶段第一次原型开发项目初始快速原型分析快速原型构建原型测试运行原型评估产品开发项目初始阶段整理确定需求设计编码&单元测试集成测试、系统测试产品发布控制流KOPE(1)PE(2..n-1)PE(n)RC4850项目管理过程项目过程项目管理过程适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性51项目管理过程项目过程组项目管理过程可以分为5个过程组1.启动过程•批准项目或阶段的开始2.计划过程•定义项目或阶段的目标及其所需的资源3.执行过程•根据计划来执行任务4.控制过程•通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施5.收尾过程•确定项目或阶段可以正式结束52项目管理过程项目过程组（续）项目或阶段的过程组示意图计划启动执行收尾控制PlanDoCheck/Action53项目管理过程项目过程组（续）54项目成功的概念项目管理的“三约束”风险时间范围成本55项目成功的概念衡量项目是否成功的标准千差万别一般衡量项目是否成功的“三条件”：QCT项目时间质量成本56项目成功的概念顾客满意度的达成：CS例如：即使项目开发超出预算成本，投入运营后在中长期内能实现客户