浅析组织的冲突管理

1浅析组织的冲突管理一、组织冲突管理概述1.冲突管理的含义涉及冲突管理的理念一直都在不断变化中，具体有三大阶段：第一阶段是30—40年代，这时候的“传统观点”提出冲突是非理性的、破坏的，必须加以阻止。第二阶段40—70年代的“人际关系观点”则认为：不可能彻底杜绝冲突，而且某些冲突可能对企业会有一定的积极作用，要区别对待。第三阶段是70年代以后到现在，“相互作用观点”的观点是，企业要保持生命力和创造力心须保持一定程度的冲突，应鼓励冲突。冲突管理可以分为广义冲突管理和狭义冲突管理。广义包括冲突主体发现、认识、分析、处理、解决冲突问题的全过程及一切相关工作。托马斯认为：冲突管理是指有系统解决并预防两个人或两个单位以上之间不愉快与不和谐关系的方法与策略，目的在确保组织之顺畅动作、维持组织成员的向心力，以提升组织的绩效。传统冲突管理通常把研究对象界定在行为冲突和结果冲突这两种不同冲突的研究上，限制于冲突的发生后的管理，当今冲突管理则认为，冲突管理研究的对象应当包含上述五种冲突形态的问题和演变规律，对冲突问题要实行全面冲突管理，在此基础上，才能把较低级的冲突的事后管理提升到冲突事前、事中和事后相结合的科学管理层次。（二）组织冲突的类型在组织活动中，冲突的发生是不可避免的，按照冲突的性质、发展的阶段、组织层次和主客体的内容不同可以对其做以下划分：1.按其性质不同，划分为破坏性冲突和建设性冲突破坏性冲突是指组织中具有损害性的或阻止目标实现的冲突。破坏性冲突往往是由于双方的目标不一致造成的，具有如下表现形式：（1）平时互相交流信息少，或者交流的信息是扭曲变形的。（2）听不进或不愿听进对方的观点和意见。（3）由对某一问题的看法不同发生争论，进而转为人身攻击。[3]2.按其所处阶段不同，划分为潜在冲突和正面冲突潜在冲突是指冲突的萌生阶段，主要表现为发生互动关系的主体之间已经积累了一定的能够引发冲突的前提条件，但还不足以导致冲突的发生，如果主体对这种潜在的不一致处理不当，就可能使潜在冲突明显化，造成正面冲突。正面冲突就是潜在冲突的明显化和公开化，冲突的双方直接交锋。二．组织冲突产生的原因2（一）组织成员间缺乏良好的沟通缺乏沟通，不仅个体心理需要无法得到满足，而且员工之间也缺乏建立在相互信任基础之上的良好的人际关系。大量的证据表明，沟通中的语义理解困难、信息交流不充分和沟通方式单一化等共同构成了沟通障碍，这些问题会导致了合作的延迟或误解的产生，增加了冲突的潜在可能性。[4]（二）组织结构不合理所谓“结构因素”，包含了这样一些变量：组织规模；分配给群体成员任务的专门化程度；管辖范围的清晰度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；奖励系统；群体问相互信赖的程度。[5]如果组织的结构冈素不合理，所设机构的责、权、利分配不当，就容易形成推诿扯皮或者多头领导，上下级部门之间就容易产生冲突。规模较大的组织，常常会因为分工小当而引发冲突。此外，人们发现任职时间和冲突成员相关，若群体成员年轻化，并且群体离职率较高，出现冲突可能性就会大火增加。（三）个性差异的客观存在个性差异是指主体之间在稳定特征上的不同。冲突存在的基础是相互依赖关系的存在。在互为依赖的相互关系中，主体个性差异较小则在许多方面容易达成共识，个性差异显著的主体之间就不易接受对方（包括其行为）。组织内部员工个人间的个性差异越大，尤其是影响依赖关系存在的个性差异越大，共性就会越少，主体间合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越普遍，工作和交往中的阻碍、争执和冲突也就越频繁。三、组织冲突的功能属性及其外在表现形式组织内部冲突对组织的发展具有两重性，而一直以来，人们都片面地认为：冲突是完全有害于组织发展的，必须设法避免。事实上，组织内部冲突犹如一把双刃剑，对组织及其组织内部人员既有消极作用（干扰性和破坏性冲突）又有积极作用（建设性冲突）。只有认识到组织冲突的两面性，才能帮助我们预防和消除破坏性冲突，激发和利用建设性冲突，从而促进组织目标的顺利实现。（一）组织冲突的建设性功能1.冲突对组织的凝聚功能在组织的管理活动中，各部门之间的冲突行为或冲突倾向，给各部门的职员和具有职权的人员产生压力，因此，其参与意识加强、内聚力和亲和力增强。[7]同时，组织内部的部门冲突对维持和建立组织分工层的稳定性是有积极意义的，而且，可以通过对冲突行为是“正确”还是“越轨”的甄别，使组织成员明确地认知自己的任务和职责。2.冲突对组织的保护功能3人是很难摆脱情感影响的，纯粹的现实性冲突行为往往渗透到非现实性冲突行为中，是非现实性行为的积聚与爆发，在这种情况下，如果组织成员或部门的不满不断地得到宣泄，保持精神上的欢快，而不致于连续积累达到人们心理承受阈值而发生“疯狂性”的爆发行为，将冲突目标直接对向组织的核心,对组织具有保护作用。[8]3.冲突对组织资源的再分配功能随着组织环境的不断变化，组织内部的结构以及职权关系也要随之变革以适应环境的变化。组织冲突可以激发或建立这样的变革机制，使组织关系的调整成为可能，达到强化组织对外部环境的适应与参与能力。[9]同时，组织内部各种冲突的后果，可以导致职权关系的改变并形成组织资源分配的新准则，这样就可以防止以往冲突行为的再次出现而使组织达到新的稳定，在组织资源重组过程中形成组织内部和外部环境的一种新的平衡机制。(三）组织冲突的破坏性功能1.冲突会影响组织和谐，降低工作效率破坏性的组织冲突会阻碍组织内部的团结，使得组织凝聚力出现大幅滑坡，造成员工士气和情绪的低落，降低工作效率。2.冲突会使决策容易坠入群体思考的陷阱处于对立状态的冲突双方，在情感上和行为上往往互相排斥，总希望从对方身上找出问题的根源，即使对方的建议是正确的，也常被曲解。这加剧了双方沟通的固有障碍，导致群体目标凌驾于个人满意度之上，组织决策极易坠入群体思考的陷阱。3.禁锢个体思维，阻碍创新为了在观念、行为等方面与组织群体保持一致，组织成员常常自觉或不自觉地隐瞒自己真实的观点，抑制自己的不同意见。尽管有时群体决议只是个别决策人的意见，也无人对此提出不同看法，而被视作是大多数人的意见，在组织中这种盲目顺从的行为十分普遍，浪费了组织内大量的人力资源和个体智慧。[10]4.冲突容易使组织丧失群体优势当冲突发生时，冲突主体极力否定对方，在冲突中战胜对方成为最重要的目的，而组织的总体目标却显得无足轻重，使得大量人力、物力和财力都耗费在冲突的处理上，导致组织应有的群体优势丧失。当冲突进一步激化而难以控制时，企业组织系统将无法正常运转，甚至组织可能走向分裂和崩溃。5、冲突的存在会影响员工的身心健康发展4当冲突发生时，人们在一定时期内形成的相对稳定的心理平衡状态被打破，不仅原有的归属感消失，而且还增添了组织关系不平衡所带来的压力。一些心理学家的研究表明，置身于对立的意见中，极易造成“敌意”、紧张和焦虑，不仅仅是冲突主体承受冲突的压力，其他组织成员在这种不和谐的环境中，也承受着冲突的压力，从而影响组织成员的身心健康。四、组织冲突管理的基本策略（一）努力发展组织冲突的建设性功能1.建立竞争性的组织文化通过增加工资、奖金，对个人和集体进行奖励，这样可以增进竞争，逐渐形成竞争性文化。而适当的竞争则可以导致积极意义的冲突。并且竞争性的组织文化可以使组织成员形成正确的组织冲突观念，对争论和异议保持欢迎的态度，让员工敢于发表意见，是上下左右的信息畅通无阻。[11]2.重新构建组织组织可以通过主动调整组织结构（如增加或削减部门），改变呢组织规章制度，提高组织成员的相互依赖性等结构变革来打破现状，引发冲突。3.引进外人即在组织中补充一些在背景、价值观和管理风格等方面与当前成员不同的人，改变组织人力资源状况。有具有不同知识技能和观点的人构成的群体，往往有更高的工作效率和质量。4.利用非正式沟通渠道利用非正式渠道传播模棱两可或具有威胁性的信息，激起员工的焦虑感，提高冲突水平。5.制造沟通障碍充分利用信息的不对称和个体感知的不同。找准切入点，以鼓动的言辞或其他方式造成沟通障碍，制造误解。美国白宫从20世纪30年代以来，一直运用这种手段激发冲突。高级官员把可能的决策通过某种渠道透露给媒体。但是，如果发现该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统的新闻秘书或其它高级官员不久将发表“辟谣”的正式讲话。（二）积极消除组织冲突的破坏性功能1.将组织结构扁平化削减中间组织层次，缩短上下层的距离。这样做，既可以提高信息传递的速度，又可以提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通。跨职能的工作团队是组织结构扁平化与流程化的基础与实现途径。高度一致的团队目标与团队内信息流动的开放性，可以极大地避免组织内部的破坏5性冲突，特别是对于那些需要多个职能部门相互配合的业务流程，跨职能工作团队更具优势。2.设立共同目标为实现组织共同目标，组织成员必须相互依赖、彼此合作，缓解互相之间的对立情绪，从而使组织各种不同的活动融合起来。在实现共同目标的过程中，员工也从中实现了个人目标。这种个人目标与共同目标的相互毅力啊，在一定时期内可以使组织的破坏性功能淡化或消除，促进组织各项工作的顺利进行。3.加强组织的内外沟通和对话组织领导要在减少沟通层级的基础上增加沟通渠道，是组织的信息可以快速有效的传达。同时，也可以建立对话的平台，例如定期的会议、座谈、交流等，为员工的沟通创造机会。4.加强组织成员的团队建设通过员工团队建设可以提高员工的权威性、专业性和创造性，全面提高组织团队的工作能力，并且有利于管理者协调员工的工作，避免由于任务分配而产生的冲突。5.职权控制高层的管理人员可以运用职权范围内的正式权威，发出指令或命令来解决底层的冲突，并向冲突各方指出高层的期望。6结语综上所述，组织内部冲突是不可避免的，但并不是所有冲突都是有害的。因为有些冲突的存在有助于调动组织成员的积极性，提高组织的工作绩效。因此，如何科学有效的预防和消除破坏性冲突以及如何激发和利用建设性冲突是组织管理的一项首要任务。总的说来，一个组织，如果没有冲突，就显得毫无生气；而若破坏性冲突过多，又不利于组织工作的开展。因此，作为组织管理者，要理性的分析组织内部冲突产生的根源，选择相应的冲突管理策略，减少、消除破坏性冲突带来的影响，同时要不断激发和利用建设性的组织冲突，提高组织的工作绩效，实现组织的工作目标。7【参考文献】[1]朱启臻.组织行为学[M].北京：知识产权出版社，2008：38[2]余臻峥.论群体冲突形成的原因及对组织行为的影响[J].现代商贸工业，2008，（04）[3]陈国海.组织行为学[M].北京：清华大学出版社，2006[4]刘延华.冲突对组织的影响机制分析[J].湖南财经高等专科学校学报，2007，（09）[5]郭朝阳.冲突管理：寻找矛盾的正负效应[M].广东：广东经济出版社，2000：71—80[6]柴振荣.管理冲突及其解决的可能性[J].管理科学文摘.1999，（11）：38—39[7]尚玉钒.和谐管理理论[M].北京：人民大学出版社，2002[8]程菊文、叶利贞.论冲突的防范和解决[J].浙江师范大学学报，1996，（02）[9]陈晓东.组织冲突的若干问题.经济科学，2005，（02）：15—17[10]黄坚.组织变革中的冲突管理.经济与管理，2003，（05）[11]周振林.领导冲突及其调试.北京：中央党校出版社，2000