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第八章运营计划体系AggregatePlanning&MasterProductionSchedule（MPS）第一节运营计划体系概述第二节综合计划概述第三节综合计划策略第四节主生产计划第五节物料需求计划运营计划的概念：◦运营计划是根据需求和企业生产运作能力限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。运营计划的类型及体系流程计划(processplanning)战略能力计划(strategiccapacityplanning)综合计划(aggregateplanning)主生产计划(masterproductionplanning)物料需求计划(materialrequirementplanning)作业计划(jobscheduling)短期计划长期计划中期计划战略层计划战术层计划作业层计划时间跨度影响范围战略层计划战术层计划作业层计划计划期长（≥5年）中（一年）短（月、旬、周）计划的时间单位粗（年）中（月、季）细（工作日、班次、小时、分）空间范围企业、公司工厂车间、工段、班组详细程度高度综合综合详细不确定性高中低管理层次企业高层领导中层，部门领导低层，车间领导特点涉及资源获取资源利用日常活动处理表7.1不同层次计划的特点运营计划体系◦长期计划：研究与开发；新产品计划；资本费用；设施选址和扩展◦中期计划：销售计划；产品计划和预算；制定雇员、库存、转包策略；分析生产作业计划◦短期计划：工作分配；订货；工作排程；调度一、综合计划的概念综合计划是企业根据市场需求和资源条件对未来较长一段时间内产出量、人力规模和库存水平等问题所做出的决策、规划和初步安排。综合计划决策的焦点是如何有效利用企业所拥有的资源能力，最大限度地满足产品系列（产品门类）的预期需求，而不是每个具体产品的预期需求。产品决策市场和需求研究和技术生产能力决策劳动力需求预测，订单综合计划可获得的原材料现有库存外部生产能力（转包）主生产计划和MRP系统详细的工作排程对企业资源和需求进行平衡综合计划示例月份1月2月3月4月5月6月“王子系列”产出量（台）600650620630640650“统帅系列”产出量（台）………………………………二、综合计划的主要目标成本最小／利润最大最大限度地满足顾客要求最小的库存费用生产速率的稳定性人员水平变动最小设施、设备的充分利用三、综合计划的任务对计划期内的应当生产的产品品种、产量、质量、产值和出产期等指标作出总体安排。◦1、品种指标：“生产什么”◦2、产量指标：“生产多少”◦3、质量指标：产品质量应达到的水平◦4、产值指标：用货币表示的产量指标◦5、出产期：为了保证按期交货确定的产品出产期限四、综合计划的制定正如“综合”这个词语所表示的，一项综合计划意味着将各种相适合的资源连成一体，给定需求预测、设备生产能力、总的库存水平、劳动力数量以及相关投入。•制定综合计划所需的主要信息及其来源所需信息信息来源新产品开发情况主要产品和工艺改变（对投入资源的影响）技术部门工作标准（人员标准和设备标准）成本数据企业的财务状况财务部门劳动力市场状况现有人力情况培训能力人事管理部门现有设备能力劳动生产率现有人员水平新设备计划制造（生产）部门市场需求预测经济形势竞争对手状况市场营销部门原材料供应情况现有库存水平供应商、承包商的能力物料管理部门仓储能力综合计划的制定程序◦步骤一：确定计划期内每一单位计划期的市场需求◦步骤二：确定初步候选方案（1）确定各期生产能力（正常时间、加班时间和转包合同）。（2）明确相关公司或部门政策（如保持占需求5％的安全库存，保持稳定合理的劳动力水平等）。（3）为正常时间、加班时间、转包合同、持有存货、延迟交货等确定单位成本和其他相关成本。（4）规划可供选择的计划，并计算出各自成本。◦步骤三：制定可行的综合计划如果出现满意的计划，选择其中能满足目标的计划。◦步骤四：批准综合计划确定计划期内每一单位计划期的市场需求制定初步候选方案•基本相关关系•其他约束条件•成本初步计划(期望计划)NO该计划是否可行YES批准计划其他计划阶段一、综合计划的成本（1）基本生产成本。（2）与生产率相关的成本。（3）库存成本。（4）延期交货成本。Mail二、调整供给策略调整供给的决策方式：不改变需求量很多情况下“被动”满足市场需求，不企图改变需求，这是由于:a.新建的资本不雄厚的企业b.迅速发展中的公司市场需求很大，主要问题尽量地增加产量c.产品分工与市场份额相对平衡1．改变库存水平◦就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。经理可以在低需求时期增加库存水平，以满足将来某时期的高需求。增加库存投资;库存过时要注意什么?尽量库存半成品、零部件2．通过新聘或暂时解聘来改变劳动力的数量用于：劳动密集型企业，在外部资源丰富情况下。有些技术要求高或技术人员很缺乏时,则用其他策略新员工需要培训解聘员工不容易要注意什么?3．通过超时工作或减时工作来改变生产率◦经理可能改变工作时数来适应需求的变动。当需求有较大的上升时，要增加工人工作时数以提高产出。超时多少有一个极限问题。超时工作报酬会更高，而且太多的超时工作会降低包括正常工作时间在内所有工作的平均产出。超时工作也意味着机器运转时间过长。当需求呈下降趋势时，公司要酌减工人的工作时数——这通常是很难办的。要注意什么?4．转包◦可通过转包一部分工作出去以应付高峰需求时期。◦转包有几条局限性：第一，责任外移的可能性第二，企业员工对企业失去信心第三，承担一部分顾客转而跑到竞争对手那边从而失去客户的风险第四，很难找到理想的承包者，保证能按时按质地提供产品。5．使用非全日制雇员◦满足对非技术雇员的需求（特别在服务业部门）◦满足对有特殊技能而无需永久拥有雇员的需求◦在超级市场、零售商场以及餐馆里经常使用三、调节需求策略1.影响需求价格敏感产品,降价、促销可刺激需求2.高峰需求时期的延迟交货成败在于顾客是否同意接受所定的交货期3.不同季节产品混合例如：一些公司生产除草机和扫雪机假设可采取的各种调节需求的方法对需求的影响已经被计入需求量中生产能力调整方法的组合（在既定的需求量前提下）：◦追逐策略：调节产出率或劳动力水平新聘或解聘&调整工作时间◦平准策略：保持产出率或劳动力水平不变调节库存&延期交货&外包◦混合策略四、综合计划技术一些企业没有正式的综合计划制定步骤，它们年复一年地使用统一计划，只是根据新的需求适当做一些调整。这种方法不能提供一定的弹性，一旦原始计划不是最佳的，则整个生产过程只能固定在相对较低的水平上。1、试算法给出几套采用不同策略的综合计划方案，从中挑选最优的一套为入选方案假设条件◦能力限制◦预测需求量已知◦成本与产量呈线性关系一般以总成本作为评价依据方案1：变动劳力人数，每日工作8小时,生产数量完全与所需生产量相同方案2：劳动力人数不变。变动库存与延期交货，按6个月的总需求确定每天需要人数8000×5÷(125×8)=40(人)方案3：劳力不变，工作时间不变，多余部分外协。劳动力人数根据最低月的所需生产量来计算。850×5÷(21×8)=25(人)方案4：劳力不变，工作时间变（加班）。前两个月不足部分用加班解决，前两个月的生产量和库存累积可满足后四个月每月需生产量（不用加班），最后一个月的月末库存量接近安全库存试算人数为38人-安全库存）用线性规划模型在给定线性目标函数和一系列线性约束条件下，求出最优生产计划方案优点是：◦①可以处理大量变量和约束条件的问题◦②可以决定最优库存水平、任务积压量、外协量、加班生产所需的临时聘用和解聘等限制是：◦①各个变量之间全部是线性关系，而实际是非线性的◦②决策变量最优值可能不是整数，实际人员、设备都是整数。2、线性规划法五、服务业综合计划服务业综合计划策略◦不同点服务需求波动更加动态化，更加复杂服务能力的搁置实质上是一种浪费◦服务业不能像制造业那样可以选择多种策略，一般采用追逐策略收益管理◦以固定的能力来匹配各细分市场的潜在需求◦适用于收益管理的服务企业的特征：相对固定的能力细分市场的能力高固定成本与低可变成本的成本结构易逝的服务能力预订能力需求波动大一、主生产计划的定义主生产计划是按时间段来确定各种独立需求的物料（即产成品和备品备件等）的需求数量和需求时间，是综合计划的分解和细化。◦通常MPS所用的时格为周，涵盖的时间往往是三到十二个月。主生产计划根据客户合同和市场预测，综合计划中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。主生产计划的重要性需求供应承上启下：将宏观计划转换为微观计划沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划宏观计划二、主生产计划的对象产品系列具体化以后的出厂产品，通称“最终项目”◦通常是独立需求件◦由于计划范围和销售环境不同，“最终项目”的含义不完全相同◦计划对象满足最少项目数的原则在为库存而生产（MTS）的公司◦很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品◦MPS项目：产品在为订单生产（MTO）的公司◦按客户订单生产，派生系列多，但构成产品的零部件差异不大。◦MPS项目：产品结构中间层的关键零部件。在为订单而装配（ATO）的公司◦产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。（如轿车等）◦MPS项目：基本组件和通用部件图中，代表MPS的制定对象最终产品部件、组件种类原材料种类例如，电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。◦市场需求的电脑型号，可有若干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有6*4*3*......＝103680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+......＝35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然，将MPS定在比最终产品（电脑）这一层次低的某一级（零配件）比较合理。◦经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行MPS的编制，而对最后生成的103680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划。这种生产计划环境即是面向订单装配。◦实际编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产或采购，保持一定库存储备。一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划（FAS），规定从接到订单开始，核查库存、组装、测试检验、发货的进度，就可以选装出各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求。三、主生产计划的约束条件1、主生产计划所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量◦每个月某种产品各个型号的产量之和等于综合计划确定的该种产品的月生产总量；◦综合计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。2、在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束◦与生产量有关的资源约束有若干种例如设备能力、人员能力、库存能力（仓储空间的大小）、流动资金总量等等。◦根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品。四、主生产计划的编制原则最少项目原则独立具体原则关键项目原则全面代表原则适当裕量原则适当稳定原则编制主生产计划还应当注意的以下问题：◦MPS中规定的出产数量可以是总需求量，也可以是净需求量◦MPS中应当反映出顾客订货与企业需求预测的数量和时间要求等信息◦MPS的计划期一定要比最长的产品生产周期长，否则，得到的零部件投入生产计划不可行五、主生产计划的编制步骤1.根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。◦某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常使用百分比计划清单来分解生产规划。2．根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测