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PwCConsultingSixSigma展示会目的与会者阐明下列问题:-1)我们考虑开始实施SixSigma–是趋势所向吗?2)SixSigma在公司内部的定位如何?3)我们需要做什么来确保SixSigma的成功实施?4)如何展开SixSigma实施项目?1)准备实施SixSigma的公司2)已经实施SixSigma的公司(培训性质)目录目录PageSixSigma–为什么说它和你息息相关?3SixSigma的成功案例8阐明成功因素–普华永道工作流16分析阶段17计划阶段25集中阶段35构建阶段46普华永道SixSigma–我们提供什么服务?55普华永道在中国的SixSigma项目经验57普华永道中国SixSigma项目的人员配备61SixSigma–为什么和你息息相关?普华永道市场调查2000年:-我们向100家优秀企业询问了一下问题:SixSigma是否和业务相关?在今后的2年内是否有上SixSigma项目的打算?是否有既定的预算?是否会在重要的阶段外聘顾问参与实施?35家企业(包括AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)对以上问题给于肯定的回答普华永道相信SixSigma的吸引力和推广度在今后的3至5年内仍会保持增长SixSigma战略整合•同其他业务战略完全整合•包含改进和客户工作专为客户影响力设计•削减客户资本支出•提高客户生产力网状的SixSigma基础结构•企业内部的培训网络、项目管理和sixsigma工具电子商务IT/ERPDFSS•所有IT应用系统同DFSS密切相关SixSigma项目实施的趋势于直接生产整合•改进专家的双重资格证明电子商务要求即时流程数据，SixSigma可以使之实现-JackWelchSixSigma–跨行业、跨战略和流程的改进CIP释意行业焦点:-CIP=消费品和工业产品EM=能源和采矿ICE=信息,通讯和娱乐FS=财务金融GS=政府沟通服务分类:-ITSI=IT和系统整合SC=战略变革行业分类服务分类EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6SigmaSixSigmaSixSigma6Sigma不是‘战略变革’的动力而是一种实施战略的方法。它是同时支持以下行动的独立战略:-1)运营变革2)组织和变革最后,当其和IT系统结合时,它可以是现今最有效的流程改进方法。PwC模型...PwC战略性变革服务链•企业战略•运营战略•信息战略•组织和变革战略•客户和市场战略1990199519971998199920001996•Motorola•AlliedSignal•GE财富500强主流企业-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips-Caterpillar-CitiBank-DupontSixSigma的发展史“Motorola开发了SixSigma,GE将其发扬光大!”SixSigma的成功经验如何定位SixSigma–什么是SixSigma?SixSigma是:是一种策略性变革的媒介和获得优秀业绩表现的一种组织方法.转换的变革全面的.贯穿组织的基础变革的大规模综合---流程,文化和客户—达到并持续稳定分离的结果。运作的变革业务流程.工具和方法以减少变异并大幅度改进流程为目标.什么是SixSigma?SixSigma是:•质量评估工具–一个6sigma质量标准表示每百万个产出中有3.4个次品•是一种稳定的业务产出、流程的统计分析工具，根据客户和市场的需求来评估产出为什么采用SixSigma?SixSigma:•采用常规的方法和持续改进的的途径，实现组织范围内的绩效改进以及维持改进成果•提供定义、勾画和评估关键流程的框架，提高整个组织实现基本目标的责任感.•由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架能推动整个业务运作并使目标得以实现。SixSigma在GE,Caterpillar,Dupont,Dow以及其他具备高度竞争性的企业中得以成功实施充分表明了SixSigma的强大功能.如何确保成功实施SixSigma?从GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功经验中–SixSigma成功因素:•管理层承诺•SixSigma远景规划•变革管理•推动SixSigma变革的基础架构•组织结构•项目管理系统•实现提高客户价值、削减成本的项目影响力•项目选择•项目收益确定•组建具有竞争能力的人力资源–黑带大师、黑带、绿带和倡导者这些因素的确定为成功打下了基础它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司.它们全部都是获得最优结果所必需的最有力的成功因素是“负责的领导机制”六西格玛成功因素业务流程框架客户和市场网络策略整合可计量的衡量结果奖励和责任全职的六个西格玛小组领导者负责的领导机制阐明成功因素–普华永道的SixSigma方法普华永道将通过战略…实施…直至结果等一系列过程进行指导。I.分析执行业务诊断来评估所有的准备活动，评估潜在的回报，从而明确差距II.计划结合普华永道的SIXSIGMABreakawayPerformance方法，发现机会并制订计划来消除差距III.集中消除差距，并且在最佳时机进行合作来降低成本，提高收入IV.构造激励组织来巩固其改进措施I.分析SixSigma战略/定位*SixSigma准备性评估*III.集中SixSigma项目/小组选择IV.构造培训指导技能培养SixSigma的工作流II.计划SixSigma推广计划SixSigma项目实施和管理效益评估颁发MBB/BB/GB证书阐明成功因素-SixSigma的工作流分析阶段分析-SixSigma战略SixSigma的成功因素:•管理层承诺•SixSigma的成功实施需要管理层从上之下的支持•需要建立和传达一个明确、迫切的SixSigma远景规划•组织可以适应变革•分析工作流:•SixSigma战略陈述•SixSigma成熟度评估分析--SixSigma战略目标，具体行动和项目成果项目成果•SixSigma发展前景•Sixsigma使命陈述•SixSigma目标陈述•SixSigma效益计划具体行动•SixSigma基准/最佳实践共享•经理人员/相关利益方会谈•前景展望座谈会•SixSigma业务案例•联系其他项目如业务流程重组，全面质量管理，ISO9000，Baldridge，BusinessExcellence等，确立sixsigma的发展前景、目的和目标•将sixsigma项目与公司总部的战略协调一致•明确SixSigma的关键要素，如流程改进，成本降低，以客户为中心，文化变革等•明确从SixSigma方案中得到的可能的成本节约目标SixSigma要求我们做些什么工作?企业将获得什么收益?SixSigma同TQM/ISO等的区别我们如何着手开展实施?5年内，我们致力于成为什么样的企业?主要考虑因素业务目标•改进流成和提高流程效力?•减少浪费/次品率?•产品可靠性和优良品质•客户核心?•提高股东价值?•企业文化变革?•财务节省?(削减支出/营运资本)开发业务案例和目标•流程改进目标•财务节省:年$300M•产品渗透率%•ROI:10:1SixSigma战略SixSigma战略–范例企业GE跨国建筑设备生产商日本银行SixSigma战略1996–产品质量/客户1998–成本削减1999–企业文化/企业发展2000之后-客户核心,以上诸点2000–企业重组削减成本提高销售产品和质量2001–流程改进的最综合的工具定位企业首要目标企业首要目标业务绩效和变革管理的众多工具之一项目成果•SixSigma关键成功要素评估报告具体行动SixSigma成熟度评估•SixSigma成功要素评估•变革历史分析•风险评估目标•参照以前的项目来评估公司总部为sixsigma所做的准备•明确需要改进的领域，使得公司总部为sixsigma项目做准备•明确制约成功实施的潜在的障碍因素目标，具体行动和项目成果12345678SixSigma准备情况评估准备情况评估举例1领导阶层的承诺2与战略保持一致3以客户/市场为中心4基础设施的完善程度5黑带能力6IT的完善程度7流程管理8业务结果典型的项目计划框架计划推广/6Sigma组织资格证明、技能培养—执行训练服务DM培训服务A实验设计IC项目选择项目管理机制项目实施资格证明、技能培养–计划计划构建4-5月2-4周2-4周倡导者培训阶段I汇报阶段II/总结汇报绿带培训–4周项目选择方法设计项目管理项目选择汇报集中解决问题1-2周SixSigma战略分析变革管理项目收益计算效益核实W1黑带培训培训定位计划阶段计划–构画推广计划和构建基础结构SixSigma成功因素:•基础结构推动SixSigma的实施•组织结构–SixSigma展开•项目管理系统计划工作流:•开发SixSigma推广计划–黑带大师,黑带,绿带•构建项目管理系统项目成果•“将来”Sigma组织结构•黑带大师/黑带的招募计划•12个月/3-5年的推广计划具体行动•为黑带和黑带大师确定选择标准•确定资源库(什么人/什么事/什么时间)以及黑带选择•为SixSigma方法论确定MGPP•明确合适的组织结构以及支持SixSigma的完整管理机制•从CEO以及高级的管理小组那里获得推广方案的一致意见•制订详细的短期推广计划(6-12个月)以及长期推广计划框架(3-5年)，集中在以下几个方面：-SixSigma资源(黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养-方法论(DMAIC,DMEDI,BPMS等)-组织设计(SixSigma办公室，报告结构和角色职责等)目标计划–计划推广目标，具体行动和项目成果运营改进项目领导小组(QC)战略方向交流运营改进项目管理总监业务部门业务部门领导小组(QC)黑带大师黑带基础结构开发培训知识传授整体项目管理项目倡导者确定关键改进领域黑带的选择和培养项目选择和研究黑带大师技术培训和指导项目领导SixSigma领导层结构SixSigma推广计划需要多少黑带大师/黑带/绿带公司GE全球建筑设备制造商全球性的化学企业(2)全球性的银行强生黑带1.5%2%1-3%兼职1%黑带大师/黑带的比率1:101:101:100.1%的黑带大师1:10SixSigma推广计划绿带为主的项目YesNoYes/NoYesYes占总员工的比例%项目/黑带的选择•选择-倡导者-黑带-25个黑带项目•部门会谈•认可-最终会谈和批准黑带队员资料候选名单HR审核选择•确认黑带队员的选择标准•建立候选人名单(30-60名黑带)•HR审核黑带候选人名单•择优•准备终选30人名单•选择•部门经理•HR经理•集体审核•CEO批准黑带选择流程...SixSigma推广计划项目成果•关于项目实施和管理的政策及程序的书面研究•完整的项目管理机制具体行动目标项目管理机制目标，具体行动和项目成果•建立一个项目管理的机制以确保实现以下的目标：-黑带项目按时完成，制约因素以及问题成功地得以克服-SixSigma(在方法论和工具的应用等方面)采用最严格的标准-由倡导者(Champion)负责过程和结果-项目结束以后仍然保持效果的持久(流程上的缺陷不再重新出现)•为项目实施和管理确立详细的政策和程序•通过以下的主要事件领导整个组织：•项目评估•阶段总结•项目跟踪和报告教育和培训项目实施-DMAIC-DFSS项目跟踪/汇报项目评估项目选择领导层研讨(倡导者/流程负责人)项目收益核实黑带大师/黑带培养SixSigma项目管理结构项目管理机制支持项目的实施项目管理机制项目跟踪项目情况月/日/年执行情况黑带大师倡导者财务项目名称:DMA黑带:I倡导者:C项目名称:DMA黑带:I倡导者:C项目名称:DMA黑带:I倡导者:C项目名称:DMA黑带:I倡导者:C项目名称:DMA黑带:I倡导者:C批复范例–典型的项目跟踪模板项目管理机制第一阶段第二阶段PwCABCLtd手工操作计算机自动更新的跟踪系统为计算机自动更新跟踪系统建立设计要求设计实施过渡确定网络为基础的跟踪系统是否