搜狐内部控制

搜狐内部控制问题小组成员及分工：搜狐简介TheintroofSohuSohuNASDAQSOHU是一家互联网中文门户网站。1995投资创建了爱特信信息技术有限公司1998年正式推出搜狐网2000场成功上市搜狐公司的商业模式ThebusinessmodelofSohu商业模式顾客价值经营范围收益来源相关活动核心能力和持续竞争力搜狐门户网站的流量大，受众来自不同的地区、行业、职业、年龄段和文化背景。搜狐新闻17173搜狐博客搜狐视频搜狐社区畅游搜狗搜狐白社会ChinaRen图行天下焦点房地产网搜狗拼音输入法在线广告、无线增值、电子商务（B2C、C2C）、会员收费(B2B)、网络游戏、搜索竞排，产品招商，分类网址和信息整合、广告中介、企业信息化服务等业务搜狐网“乐读夏令营”网友票选活动搜狐向四川灾区捐赠体育设施关注学生成长搜狐的核心能力表现为中文搜索工具产品的特色功能和相应的客户服务能力，据此保持它长期的竞争优势4PIONT搜狐商业模式Internalcontrols价值体现搜狐的价值主要体现在其丰富的产分为国内、国际、社会、财经、IT、奥运、体育、娱乐、汽车、房产、文化、旅游、健康、军事盈利模式竞争环境组织发展搜狐的组织结构形式采用的是事业部制组织结构从易观国际的数据可以看出搜狐子公司畅游在网游市场的份额排名第五，竞争压力很大多种盈利模式价值体现页细分为国内、国际、社会、财经、IT、奥运、体育、娱乐、汽车、房产、文化、旅游、健康、军事搜狐一贯的技术产品驱动策略为搜狐提供了丰富的产品，已经逐步实现了搜狐矩阵的布局。各个产品也逐渐形同成长。但是，如此丰富的产品线也使搜狐从此也将面临更大的困局。如果说之前的搜狐只是与新浪进行门户竞争那么以后的搜狐还要和网易、百度、雅虎、谷歌等等进行产品竞争，并且竞争对手将会迅速增加，而且都是业内最强的阵形。网游是最赚钱的产品之一，但是每年退市的网游公司也不少；搜索是最赚钱的产品之一，但是每年倒闭的搜索引擎也不少。搜狐必须继续保持“技术驱动、产品导向”的方针，加大运营成本投入，才可以保持现有优势的同时赶超业内的领先者，从而在这些竞争中胜出。盈利模式目前网站主要的盈利模式有：在线广告、无线增值、电子商务、B2C、C2C、会员收费(B2B)、网络游戏、搜索竞排、产品招商、分类网址和信息整合、广告中介、企业信息化服务等业务。搜狐丰富的产品线也形成搜狐的多种盈利模式。在线广告是搜狐收入流的一个重要来源，且在线广告成本极低，利润非常大。收入主要依靠搜狐门户网站的流量排名、品牌效应和其提供的丰富的新闻等内容来吸引眼球，从而得到广告主的认可。这也是搜狐一直致力于树立中国第一门户的根本原因。在线游戏是搜狐收入的另一大收入来源。在线游戏尤其是畅游自主研发和运营的《天龙八部》大型多人在线网游是一款免费网游实行道具收费模式：主要通过出售虚拟游戏币和收费道具作为收入来源，迎合了中国玩家的消费习惯，从而成为了搜狐的一大收入支柱。竞争环境搜狐丰富的产品线导致搜狐面临的竞争对手来自互联网行业的各大优秀企业，可以说竞争环境非常复杂和恶劣。搜狐不仅要应对如新浪、网易、腾讯等几大门户的竞争，同时还有在搜索领域直接面对百度、谷歌等行业老大的挤压。在网络游戏方面一直处于网游企业的中游目前的态势也是无法撼动盛大、巨人、腾讯、网易、完美等行业优秀企业的地位。搜狗拼音输入法目前占领了全国70%的市场份额但是几乎没有盈利能力。以上的分析可以看出搜狐的高层确实需要更多的智慧和精力去应对如此之多，如此强大的竞争对手的竞争。组织发展搜狐的组织结构形式采用的是事业部制组织结构。采用这个模式主要是搜狐丰富的产品线，且各个产品线的形成都具有各自独特的历史。有收购的公司，有搜狐自己培育的团队，业务相对独立。所以采用事业部制组织结构更符合搜狐矩阵的战略。事业部制组织结构亦称MMultidivisionalstructure或战略经营单位。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。即一个公司按地区或按产品类别分成若干个品制造、一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。环境控制活动信息与沟通监督竞争激烈人才缺乏企业预算与管理报告体系不健全互联网企业的外部环境可理解为包括资本市场、经理人市场、企业产品供销市场等在内的整个外在体系，其对互联网企业的约束和和控制的机能还比较薄弱搜狐内部控制五要素Internalcontrols张朝阳：1986年毕业于清华大学物理系，并于同年考取李政道奖学金赴美留学。1993年在麻省理工学院获得博士学位后，在麻省理工学院继续博士后研究马雪征：女，生于天津，1976年毕业于首都师范大学，获文学士学位张亚勤:曾任微软公司全球资深副总裁兼微软亚太研发集团主席，是微软亚洲研究院(MSRA)创始人之一，曾担任微软亚洲研究院院长兼首席科学家、微软全球副总裁、微软中国董事长风险评估存在经营模式风险、人才流动风险、财务制度与审计制度缺乏风险、客户忠诚度风险、信息技术风险等我国的市场经济比较稚嫩，资本市场本身发育还不够成熟，人才市场对经营者层的约束还十分有限，且互联网企业内部控制的完美构建还需要较长时间由适当的人员，在适当及时的基础下，评估控制的设计和运作情况的过程持续监控个别评估不仅处理企业内部所产生的信息，同时也处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息企业所有员工必须从最高管理阶层清楚地获取承担控制责任的信息，而且必须有向上级部门沟通重要信息的方法，并对外界顾客、供应商、政府主管机关和股东等做有效的沟通具体包括：持续的监控活动、个别评估、报告缺陷如何做好内部控制？流程优化内控体系建设的重要内容，贯穿于企业内控的整个过程之中系统性规划企业内控建设本身就是系统性工程，需要进行系统性规划、设计、完善、执行和改进。提高执行力缺乏执行力，内控就没有约束力，内控制度和流程就难以落地，内控就浮于表面。全面控制和监督包括，对企业内控环境的调研与分析、内控体系设计、风险分析及防范、内控流程与制度体系建设和完善、内控执行与落地等全过程的控制。改善思路企业内部控制以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管、改善经营管理、提高经济效益为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达企业生产经营业务过程而形成的管理规范。战略层面1、建立适合互联网企业的ERM的标准体系。包括评估/监控外部环境、评估外部环境对企业战略的影响。2、建立互联网企业的风险管理组织体系。包括分层管理原则、集中与分散相结合原则、风险管理关口前移原则、兼顾先进性与现实性原则。3、建立互联网企业的内部控制体系。4、建立管理信息系统。5、了解互联网企业的金融理财情况，建立相关制度。6、持续改进战略风险评估及控制流程。改善思路企业内部控制以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管、改善经营管理、提高经济效益为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达企业生产经营业务过程而形成的管理规范。经营层面1、控制环境方面（1）经营者职业化、市场化。互联网企业经营者的职业化应在市场上形成。职业化与市场化的有机融合才能塑造出一批具有竞争观念、风险观念、责任观念的经营者队伍。（2）进行企业道德文化建设。a.明确企业道德文化建设的基础目标是实现社会经济协调的可持续发展。b.以提高互联网企业素质企业道德文化建设的主要内容。（3）重视企业组织机构建设。（4）健全民主监督管理。2、会计责权控制方面（1）健全制度建设，明确会计责权。（2）区分财务与会计，分设两个基本点部门，明确划分二者的职责，将财务部门和会计部门分别隶属于最高责任人领导。（3）采取薪金优厚与违法严惩结合的内部激励机制。（4）建立适合互联网企业的收付款的财务信用制度。改善思路企业内部控制以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管、改善经营管理、提高经济效益为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达企业生产经营业务过程而形成的管理规范。经营层面3、内部审计方面（1）改革组建方式，取消一刀切的做法。（2）提高内部审计的独立性和权威性。（3）转变职能认知，提倡服务职能。（4）认清、摆正内部审计的地位。内部审计是互联网企业与股东利益的护法者。（5）授权。建立组织规划控制机制某些相互关联的职务不能集中于一个人身上，各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预，每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门之间进行相互检查。改善思路企业内部控制以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管、改善经营管理、提高经济效益为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达企业生产经营业务过程而形成的管理规范。财务风险方面控制选择适合互联网企业的财务风险的衡量的方法。如：概率度量法、风险价值法和压力测试法。合规层面控制及时了解国家产业政策，行业动态，制订相应的内部控制措施，以便迎接变化的内部控制。关于做好互联网企业内部控制启示DEMYSTIFY做好互联网企业内部控制，要求企业结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的内部控制系统，同时要求企业管理培训人员应该掌握先进的内部控制、风险管理、职业舞弊及内部审计等理论，以及诊断企业内部控制缺陷的方法，进而评价内部控制的效果并进行改进、提升管理层对内部控制自我评估的能力、建立有效的内部控制环境。THANKSFORYOURATTENTION