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编制单位：仓库2014年1月6日2013年度质量目标总结分析报告2013年度整改事项汇总2013年绩效指标达成情况分析2013年质量管理体系运行状况总结2014年度工作计划资源需求一、二、三、四、五、目录一、2013年度整改事项汇总添加链接二、2013年绩效指标达成情况分析1、存货周转率2、发货出错次数3、发货及时率（2013年11月取消）4、先进先出出错次数（2013年11月增加）5、材料批号出错次数（2013年11月增加）1、存货周转率月份123456789101112目标333333333333实际周转率20.51.31.51.81.61.61.81.51.51.61.533333333333320.51.31.51.81.61.61.81.51.51.61.500.511.522.533.5123456789101112目标实际周转率未达标原因分析及纠正预防措施未达标项目原因分析预防措施存货周转率1、按照年度库存分析，成品发货平均每月641吨，成品仓库存每月为272吨，原材料库存282吨。1、外发重熔棒控制在50-80吨，其余铝回料做其他利用；2、原材料库存每月在逐步降低，从年初的340吨降到最低的11月份217吨；2、原材料和成品呆滞库存及时提报处理，以3个月为限；成品库存加速发货；3、成品仓库库存逐月增加，从1月份的171吨到12月份的453吨。3、五金部分按照安全库存表请购；4、五金库存在减少。4、2014年度目标从3调整为1。2、发货出错次数00.511.522.533.51357911目标实际发货出错次数月份123456789101112目标000000000000实际发货出错次数303000000100未达标原因分析及纠正预防措施未达标项目原因分析预防措施发货出错次数1、全部为支数问题上，主要是尾数上，一捆有几个尾数没点清，客户不过磅按照支数点收；1、包装尾数暂不入库，待下批一起包装入库；2、主要是散包料2、仓库发货前在核对一次（主要针对按支点收的客户）3、以上已经落实，基本上避免了再次出现此种情况4、后续采取简易打包，或者定容定量的方法处理可以避免3、发货及时率（2013年11月取消）•说明：1、主要是仓库运力和发货次数的问题；2、针对2014年度的销售计划，在运输上的应对见2014年计划。4、发货成本比较月份成品发货氧化料驾驶员工资柴油耗费过路费维修保养费用保险费用每吨运费1月5947619381320001485339211052月19312911916000598039211713月743.56921324.15325001555674403921994月77999.4238913350019647960039211035月708.569.722714.93400015340315039211026月68823.7290552600011300851039211117月64134209063300013520108039211078月623.710.6218053300015040714039211289月525211970825000199303020392113110月6586114733300012260191039219411月61482072727000149352930392111212月6454322743280001669261903921113每吨运费1051719910310211110712813194112113050100150200123456789101112每吨运费说明1、2013年度吨运费总体保持在110元上下，（不包括车辆折旧）；2、从图表中看出，2月份的费用很高，主要原因是发货太少，基本费用平摊导致费用偏高；3、7-9共3个月的车辆维修费用增加，主要是空调部分维修更换导致；进入12月的冬季车辆维修费用又增加；4、后续车辆使用年限越长，维修保养的费用会更多；5、同时当月发货数量的多少也是直接影响吨运费的主要原因；4、先进先出出错次数（2013年11月增加）5、材料批号出错次数（2013年11月增加）月份123456789101112目标00先进先出出错次数00批号出错次数0000.10.20.30.40.50.60.70.80.91123456789101112批号出错次数先进先出出错次数目标三、2013年质量管理体系运行状况总结1、解决先进先出和批号问题，既是客户迫切要求的，也是仓库管理的重点和软肋。备注：方案一大件不适合，地面需滚轮货架，方案二大件不适合，中间面积浪费。目前原材料采用的方法说明：1、采用的是移区制原则：即物料从入库的一边移动到另一边，每发一次料，验收人库这一端的物料就往发料端移一些，这样就能做到先进先出，缺点是每次发料都要移动，工作量比较大。优点在于省地方。2、配合使用先进先出控制表，所有的入库出库全部按照炉次号登记领用。目前辅料仓库采用的方法辅料部分采用的是双区制原则：物料调配于两区，进来时物料放在A区，发料时从B区发料，待B区该物料发完时，则改从A区发料而该物料入仓进改换B区，如此反复循环。A区B区目前成品仓库采用的方式说明：1、成品难点在于型号多，量少，另发货是根据客户要求按照订单发货；2、所以只能是根据要求发货，需要时进行挪动。3、同一型号的产品目前采用联单制原则，按照电脑系统中的入库顺序，对照产品发货，做到先进先出。结论•1、保证先进先出是一种高难度的操作；保证帐料相符是一种高水平的操作，这是仓库的2大难题；•2、区域布局规划不是保证先进先出的必要条件，而只是一个手段，一个方法；•3、保证先进先出有很多方法，关键在于适合公司的现状，包括产品形态，场地的大小，搬运的工具等。2014年度将继续坚持执行并不断完善。2、解决部门核心员工流失及工作持续开展的问题夏天时经历了人员的剧烈波动，仓库部门进出出共6人，具体的情况分析如下：离职原因原因分析改善对策环境差、时间长1、仓库和车间在一起；2、工作时间与薪资相比，在附近没有竞争力；3、正值夏天，天气炎热，工作上又要求静下心来；1、工作地点暂无法改变；2、薪资方面在逐步调整；3、关心员工，使感情上得到尊重刚毕业的学生1、期望太高，眼高手低1、人员招聘时选择有工作经验的，已经适应社会的人，而不是刚出校门的学生2、帮助员工规划合理的职业前途1-20天是离职的最多时间段1、这是员工适应新岗位的关键时间，是否合适以及能否胜任都在此时间段里表现出来1、此段时间里多和新员工沟通，关心其工作和生活上的问题，协助解决；2、根据不同员工采取不同的教育方法保持仓库工作持续开展的方案探讨员工流动应对员工流失，保持工作稳步进行的方案代理人制度在现有的分工中，每个职位都寻找一个可以代理的人，解决因某个职位人员流动工作不能持续进行的问题适当的梯队建设也就是人才储备，在同一位置上安排合适的人做为培训对象，一方面给在本职位的以压力，另一方面应对突然的人事异动技能可复制1、将工作上的技能、经验形成文件，新接手员工可以迅速掌握；2、培养培训师，一专多能，对新员工进行技能复制3、装卸工的素质提升，班组建设加强1、最初的装卸工，完全是单纯的靠体力做事的人，也是因为年龄上的原因，没有礼节，觉得制度是可有可无，和客户吵架，野蛮装卸等；2、现在可以按照不同的产品有不同的装车方式，可以遵守制度，懂得一点产品防护，懂得爱惜公司财物；3、下一步的目标是按照班组建设要求进行合理分工，责任到人，团队合作。4、不足：对员工的管理力度缺乏，规章制度执行不到位主要是缺乏对下属的管理经验，下一步是结合公司的年度培训计划，自己先充电，学会如何管理下属，既能将公司规章制度执行到位，又能和员工建立很好的工作关系，开心工作，这是目标。四、2014年度工作计划（一）、发货方面1、2013年度发货为7696，扣除T01客户2374T，加上铝回料2098T，合计为7420T，平均每月为618T，型材平均每天发货15T，铝回料每天5.8T。2、2014年按照销售预估,为8800T，扣除T01客户1200T，还有7600T。另外铝回料2400T，合计9600T，平均每月800T。型材每天需发货20吨，现有4辆车满负荷为17T，实际中很难满载，故考虑使用外包车。发货数量8800吨分析及对策项目数量与仓库相关内容对策天窗类1500T折合每天送货4.8T，需18个托盘，现每车装12个托盘。另外氧化现为2T/车，1、氧化料用铁框装卸，每车可装6T；2、考虑外包车运输；3、已在焊铁架，放2层，增加每车的数量；热交换类2000T每天6.4T，需专门一辆车的运力后续视订单增加情况考虑外包车T011200T和铝回料共用一个司机培训叉车司机，目前装卸工里已经有一名考取了叉车作业证，后续需逐步锻炼顶替装货柜。铝回料2400T1、每天需8T，神鹰的料每车装的不多；2、共用叉车司机；3、采购部门客户需求信息反馈不及时1、神鹰如能坚持用袋子装好，可以增加每车重量；2、制定方案，加高我司车厢栏板，并购买网罩，使每车多装。3、需要采购经办人员合理调配外协类1000T1、需外送铝棒，2、增加装卸工卸货数量其他3000T说明：按照本年度发货情况，2014年每月需外包约150吨才能顺利完成发货。（二）、人员方面，装卸工的调整。6个人没有明确分工，大锅饭，平均主义，影响了效率队长一名，负责公司装卸货的安排和叉车司机及木工的统一调配。另加一名装卸工。（共4人）木工一名，侧重在公司的托盘维修保养方面叉车司机一名，已经考取了作业证书需要提出的是1、2014年度带人卸货，规定除慈星外，其余均不再带人卸货（裁撤装卸工的直接原因就是不带人卸货），可能出现的影响：a、客户满意度下降；b、磅差等处理难度加大；c、卸货速度降低，司机出现情绪反弹。目前带人卸货汇总（24家）ABL协助AT协助CCGJ一家有人卸货，一家需带人CM过小磅CX一个托盘几个型号要分开摆放不同托盘HDF协助HH协助，有时小磅，有时大磅HE带人卸货码好JSY协助，过小磅JSD过小磅，搬进仓库JN协助JW过小磅，扛到料架子上KD协助LC协助LW协助，客户只有叉车司机，料头尾要带人卸货SY过小磅TH人工码好TSW协助，带人从车上卸下，客户派人拉倒2楼WL客户只有叉车司机，XT协助XG协助液压车卸货，没叉车YT需卸下放托盘码好YR人工一根根竖起靠好YT协助需要提出的是2、采购部分尽可能要求供应商自行卸货，仓库只负责点收，指挥卸货码放，减少我司装卸人员，也是为了降低人力成本。3、这样做的目的是改变长期以来的送货是我司人员卸货，收货也是我司人员卸货的这种局面。（我司卸货全包，时间不限，其实是降低公司的形象，给外人看来，只是低档的作坊，没有规章，没有制度，对内浪费了公司成本）。（三）、人员素质矩阵与年度培训计划2014年度根据仓库人员素质矩阵制定年度培训计划人员项目备注装卸工部分1、产品防护1、此为根据仓库目前人员素质矩阵提出的培训计划；2、具体参加培训人员名单见培训申请表；3、培训时间需与人力行政部协商后编制2、顾客满意，礼仪3、5s管理司机部分1、商务礼仪，顾客满意2、产品防护3、交通法规，车辆维护保养4、5s管理仓管部分1、仓储管理，仓库管理制度2、收发存流程及报表制作3、产品防护及5S4、产品检验流程5、电脑知识，及常用办公软件6、体系文件仓库主任1、TS文件2、物流管理3、车辆管理及交通法规4、人力资源管理5、5S管理五、资源需求无汇报完毕，谢谢!