某物业公司2015-2019年发展规划方案

第三个五年发展规划方案（规划时限：2015—2019年）某物业服务有限公司说明公司成立近十年来，各项主要经营指标和社会评价取得了突破性进展。为实现承前启后，更好地引导公司健康快速地发展。公司领导决定编制《第三个五年发展战略规划》，在广泛听取公司领导、员工和同行业意见和建议的前提下，结合公司实际情况编制了这个《第三个五年（2015—2019）发展规划草案》。由于时间有限等原因，本《草案》还有许多不成熟的地方，今天在这里主要是抛砖引玉，希望集思广益，最终形成公司的《三五发展规划书》,指导公司2014—2019年的发展大计。《草案》共分六个部分，由于时间关系，将不全面展开来讲，只把公司要实现的“战略目标”和“实施方案和步骤”及“实现战略目标的可行性分析”三块跟大家分享一下。目录前言一、规划总则（一）规划背景（二）指导思想（三）规划时限二、发展现状（一）、现状（二）、存在问题三、战略环境分析（一）、宏观环境分析（二）、内部环境分析目录四、“三五”战略目标（一）、企业使命（二）、企业宗旨（三）、公司理念（四）、市场定位（五）、战略目标。（六）、资源战略。（七）、组织架构（八）、人才战略（九）、管理思路（十）、管理目标（十一）标杆企业目录五、实施方案和步骤（一）实施方案（二）步骤1、二五计划最后一年（2014年）的工作（升级完善年）2、2015年目标（规范管理年）3、2016年目标（规范管理年）4、2017年目标（执行力提升年）5、2018年目标（品牌提升年）6、2019年目标（发展扩张年）六、实现战略目标的可行性分析（一）、实现巿场规模目标的可行性分析；（二）、实现内部管理目标的可行性分析。前言公司发展战略规划是公司发展的灵魂与纲领，指引公司发展方向、明确公司发展目标，指导公司资源配置，指明公司发展策略，划定公司发展措施。制定公司发展战略规划有利于树立公司和员工的愿景，增强员工责任心，使公司能更好、更快、更健康地发展。现结合当前行业和本公司发展状况，在通过内、外部环境分析的基础上，制定本公司2015—2019年发展规划草案。一、规划总则（一）规划背景****物业管理有限公司成立于2005年2月，公司注册资金人民币500万元，为股份制有限责任公司，经营范围为物业管理、保洁服务、园林绿化设计、施工、管理等项目，物业管理企业二级资质。公司经历了“从无到有，从小到大”的起艰难起步发展史。在前二个五年规划期内，公司先后多次获得“物业管理先进单位”、“物业管理优秀企业”等奖，公司所管理服务的**花园项目也多次获得“优秀管理处”“**市物业管理示范住宅小区”，“平安物业小区”、“争优创先示范项目”等荣誉；2009年1月，公司物业管理资质从三级成功升级至二级；2010年**花园是**市综治委确定的平安小区创建试点单位，省市有关领导多次到公司考察调研，**电视台新闻频道多次报道**花园创建平安小区和物业服务的典型事迹；2013年，公司又先后试推行了“三级检查”“三级培训”、《工作绩效考核》，完善部门《工作手册》等一系列重要举措，标志着公司在规范化发展的道路上又迈出了重要的一步，并为扩大企业规模和市场占有率、提高经济效益、实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。经过近十年的发展，公司管理体制日渐成熟，进入稳步发展期，服务项目和面积不断扩大。面对激烈的市场竞争，我们应该未雨绸缪，通过五年发展规划的设立，为公司下一个五年发展指明方面。为实现公司的可持续的长期发展，增强企业凝聚力，为公司和员工树立共同发展目标和愿景，指引公司和员工朝着共同的方向和目标迈进。（二）指导思想坚持以用心服务千万家和市场为导向，积极拓展目标区域和潜在市场，稳定和扩大公司的知名度和市场占有率。引进先进服务理念，加大人才的培养，形成以“服务---经营---效益---发展”为一体的经营管理格局。通过不断的物业服务模式创新与管理改善，提高员工素质和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进公司持续、稳定、快捷和健康发展。（三）规划时限2015年—2019年五年发展规划二、发展现状（一）、现状经过近十年的发展，公司的管理模式、企业文化、经营理念等已基本形成，承担着数十亿元资产物业项目的运行维护管理，在管四种类型的物业，面积达1121,560万平米，其中：商业：8500M²、办公：64972M²、医院：13852M²、住宅：1034236M²，为申报物业管理一级资质创造了条件。标志性项目有：**花园、南国都市、**市国税第四稽查局、**市公安局璟园小区、**市公安局、**市交警支队、第***医院、诚通物流等，目前正处于企业稳步发展期。今年下半年开始推行施的“三会四检一法”和“三级培训”制度，将进一步促进我们服务品质以及经营理念上迈向了一个新的高度。（二）、存在问题1、组织规范化欠缺公司成立以来，凭借军人顽强、敢想敢做、吃苦耐劳的精神及人脉资源，虽取得了较好的成绩，但作为一家起步较晚的物业公司，在规范化、规模化、专业化程度等方面与行业中的优秀企业相比还存在着较大的差距。主要表现以下几个方面：（1）、一方面，有全面项目全面操盘管理经验和知识的一线管理人员明显太少，储备不足捉襟见肘。承接新项目后，多是临时拉郎配（找不具备项目全面管理经验的人去管项目），严重制约了项目服务品质的提升，严重影响公司的品牌形象和客户满意度及收费。另一方面，过多的组织层次和闲散管理人员，又造成管理成本过高和办事效率低下。有必要精简机构，合理配置管理人员，充实和加强一线操盘管理人员力量和能力，降低管理成本，提高工作效率。（2）、管理制度和服务标准未能得到很好的执行。内部凝聚力欠强，管理及服务仍较为粗放。前期按ISO9000族体系制订的制度和工作标准不少，但多数都未能得到很好的执行，**花园原来已经形成的一些好的做法也未能传承下来，仍采用各师各法，按各自老经验的人管人的方式管理现代项目。以至公司项目管理至今未能形成统一的管理模式，严重影响了物业服务质量的提高，对公司今后的发展和业务拓展带来了极大的制约，已成为公司迈入市场，开展规模化经营的主要瓶颈之一。企业要有符合自身情况的价值观和企业文化；要加强加强宣传和开展有意义的活动，适度提高员工福利待遇，增加员工归属感和认同感，增强企业凝聚力，规避企业风险。要按照制度要求，明确分工，各司其职，奖罚分明，实现有竞争、有合作、制度化、规范化、专业化的愉快的工作氛围，才能走得更远。（3）、培训力度不足，公司有关培训的制度和要求不少，但落到实处的则不多，除偶有公司组织培训外，项目或部门自身的培训基本处于停顿状态，所谓的培训多流于形式，走过场，甚至抵触。一个不学习的团队注定是一个不能健康成长的团队，公司的发展需要学习型的团队，只有懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。（4）、管理人员的团队意识和担当意识欠缺，责任感不强；一些管理人员拥兵自重；强化制度管理，防止意外。2、市场实践性不足随着房地产市场发展的日趋成熟，物业管理行业的竞争也日益加剧，物管企业如何长期生存，不仅需要科学的营销决策和优质的服务，更需要丰富的市场经验作为增强市场竞争力的有效支撑。目前，公司承接的物管项目多是依靠公司领导广泛军人社会人脉资源关系和低价取得的，这说明我们的市场实践性和竞争不足。仅靠关系和低价，而不能依靠企业自己的实力，通过正常市场竞争取得项目，公司就无法做大做强，将落后在同一市场中竞争，必定优胜劣汰，这对公司来说是一个严峻的挑战。3、市场认可度不高从市场层面来看，*****物业公司还是一家新兴企业，企业知名度不高，还没有形成品牌效应，这对公司进一步开拓市场带来了极大的压力。众所周知，知名度在一定的程度上反映了企业的实际管理水平，对于企业的市场推广具有很大的作用，它就是企业的品牌效应。业主在选择物业管理公司的时候，企业知名度已成为选择物业管理企业重要因素。目前公司在企业知名度建设方面相对薄弱，无法形成有效的吸引和辐射作用，在面对同行竞争时就失去了优势。在当前市场竞争日益激烈的背景下，加快提升企业的品牌优势，显得尤为迫切。三、战略环境分析（一）、宏观环境分析中国物业管理经过30多年的发展，作为一种“社会服务的朝阳产业”，昭示出其巨大的发展空间。由于物业管理必然拥有最终的消费群体，因而在第三产业的产业链中处于中心位置。第三产业讲求服务质量、注重经营效益的共性，必然对物业管理产业提出同等要求，更大限度地扩大服务的范畴与质量，更大力度地提高经营的效益与水平。物业管理的内外部环境和自身运作模式都在发生深刻的变化，从物业管理业态的拓展看，由以住宅为主，向写字楼、商业物业、工业厂房、步行街、街道等各类城市综合体的进入，展现出物业管理覆盖的巨大潜能。从物业管理的开放看，在清洁、绿化、秩序维护、设施设备维护等四项基本服务基础上，纵向延伸至房地产开发前期的规划、设计、设施设备选用顾问等整个链条，横向涵盖消费者居家养老、家政服务、房屋租赁、电子商务等各类个性化需求，不断挖掘出物业服务产品的附加值和边际效益，体现出物业管理丰富的商业价值。根据中国物业管理协会的统计显示，截止2012年底，中国物业管理行业已拥有71000余家企业，612.3万从业人员，管理各类房屋面积145.3亿平方米，年营业收入超过3000亿元，全国共有43919人获得物业管理师资格。从物业管理对相关产业的带动看，物业管理产业链的拓展带动了装饰维修、电子商务、物流配送、文化健身、居家养老等众多相关产业的发展，发挥出对扩大内需、拉动经济增长的积极作用。而且增量在不断放大，庞大的物业管理产业规模为物业管理的产业化提供了基础。物业管理的产业化是指将物业管理资源商品化，把物业管理作为一种商品来生产和消费，通过物业管理的市场化、专业化、品牌化、企业体系化、活动系统化等方式，以达到物业管理的规模化经营和管理，可有效整合物业管理的上下游资源，使物业管理的产业形成了一条更长和更广泛的生产链。利用此生产链，深化了物业管理的内涵，拓展了物业管理服务方式和手段，实施多角化经营，以物业管理服务为核心辐射，使上下游的资源得到优化配置、充分有效利用，从而实现物业管理的优化配置，提高整个产业的现代化管理水平，产生更好的社会效益，经济效益和环境效益。目前物业管理行业在快速发展的同时，也面临着成本急剧上涨、市场价格调整机制缺失、行业责任边界不清、业主大会制度实施难、部分企业生存状况堪忧等深层次问题。成本上涨和招工难已经成为困扰企业发展的最大难题。随着每年最低工资标准的刚性上涨人口红利渐失，以及物业服务费标准随成本上涨调整机制的缺失，赢利被成本上涨吞噬的现象制约着大多数物业服务企业的发展。地域发展不平衡，一线员工流动率高，企业规模小、管理水平低、人员素质差、群众投诉多等问题还比较突出，困扰着物业行业的健康发展，促进行业规范发展的任务还很艰巨。近两年，为适应物业管理依托的社会、经济、法制、市场环境发生的巨大变化，获取持续竞争力，很多品牌企业在建立新的商业模式、服务方式和管理方法上进行了深入探索。在提高对“物”的管理水平的同时，树立以“人”为本的服务理念，服务内容从清洁、绿化、秩序维护、设施设备维修四项基础业务向房屋管家、资产管家、生活管家升级，服务范围从单纯的物业管理向涵盖社区商务、公寓短租、商业运营、长者服务等领域的“1+N”多角化产业链延伸，服务周期向为建筑产品和业主提供全生命周期服务转型。与此同时，全面质量管理、服务标准化工作的开展和通过专业化、机械化、智能化、信息化投入来优化物业管理工作，提升了企业的服务品质和经营绩效，收获了可喜的社会效益和经济效益。根据统计数据显示，物业服务企业正在向规模化、集约化、品牌化方向发展，行业的集中度逐步提高，处于企业整合、品牌塑造、业务创新、发展方式转型的关键时期。经济总量进入全国前10名的湖北省，现有物业管理企业3221家，其中一级资质企业仅34家（其中**市30家），从业人员15.8万人，管