SP BP & CDP Charter公司战略规划

SPBP&CDP目录SP/BP流程及方法Charter开发流程（CDP）及方法Page2XX公司规划管理体系的愿景Page3知识领导的程度在驱动变革过程中的角色作用公司战略规划体系定位XX目前和未来的定位ABBIBMHoneywell;Emerson业务设计工程师价值增长驱动者举措支持/试行变革倡导者规划流程护卫者“救火队员”型顾问设计工具/监控积极的审核者沟通目标、规划和时间安排流程设计/培训目前的XX通用电器西门子迪士尼壳牌未来的XXSP围绕的主题：中长期资源分配的方向和重点Page4……价值转移趋势XX的竞争地位EMT指导战略指导产品线和地区性组合指导高层投资意义中途检查点初步产品线优先投资产品线与地区的协调C-SP批准公司资源集合(人力资源和资本）批准最终权衡和最终的产品线、地区和职能资本配置预算指引各产品线、地区和职能资本和费用确定在M4到M7之间的改变不大中长期发展规划(SP)流程：4月-9月年度计划(AP)流程：10月-12月M1M2M3M4M7Mx………预算PBCs人力资源和财务限制EMT优先事项PL/GTS/FunctionalSP批准产品线、地区和职能满足EMT优先事项的0-5年期资源需求需求暂时批准，待批准公司SP时最终权衡战略规划（SP）周期日程表Page5主要的SP依赖关系EMT/IRB会议C-PMT及规划管理会议主要的SP工作内容PL及地区规划团队会议IPMT及地区MT会议IRB/SCSCPL-PMT/GTS地区规划团队人力资源财务职能部门规划团队IPMT/xMTCEO/EMTC-PMTM1：战略方向：关键战略问题资源分配业务组合优先次序排序深入分析优先次序目标M1M4bM4:CSP审批M3:产品线/GTS,地区部和职能部门中长期发展规划审批深入分析是否继续进行下一步举措M2四月“深入分析”战略方向公司中长期发展规划（CSP）M2：中期检查点产品线/GTS,地区锁定M3C3C4C9C1C8bM4aC6市场趋势/价值转移回顾市场趋势/价值转移回顾战略方向业务组合分析跨产品线趋势深入分析观点六月职能部门SP地区部SP产品线SPM0：批准SP计划：SP规划周期启动明确各部门规划职责及要求刷新愿景使命目标五月七月九月八月P1进入年度规划BP周期M0R1C2P2协调C5支持产品线/GTS,地区部和职能部门的中长期发展规划公司中长期发展规划SP（综合对产品线/GTS、地区和职能部门以及深入分析）地区/大客户/跨地区中长期发展规划定稿产品线/GTS中长期发展计划定稿地区初步战略方向及目标规划财务战略人力资源战略职能部门中长期发展规划深入分析备选方案名单产品线/GTS初步战略方向及目标规划P3公司中长期发展计划定稿R2R3P4地区中长期发展规划产品线/GTS中长期规划C7C8aP5价值转移Page6软件0%20%40%60%80%100%10/9005/9101/9208/9204/9312/9307/9403/9511/9506/9602/9710/9705/9801/9908/9904/0012/0007/0103/02个人电脑行业价值转移®：1990-2002IBM戴尔英特尔惠普微软占股东总价值的比例康柏$99bn$121bn$156bn$339bn$779bn$1,651bn$958bnNovellSAPEMC2Oracle硬件组件Page7$0$100$200$300$400$500$6008687888990919293949596979899$4980亿微软苹果$130亿股东价值（10亿美元）利润区目前的业务设计？业界最强的竞争对手的业务设计？将来可能的业务设计？Page8•我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？•不愿服务于哪些客户？•我可以为客户提供哪些独特的，有差异化优势的价值？•如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？•采用哪种利润模型？•客户为什么购买我们的产品？•我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？•我方的战略控制点是什么？•如何保护我方利润流？•我方欲售出什么样的产品、服务和方案？•哪些活动自己做？哪些通过合作完成？•我的主要资产配置在哪里？业务设计Page9举例：微软的基于标准的业务设计商业计划（BP）BP是AnnualBusinessPlan的缩写，即年度商业计划，时间跨度为下一个财政年度（XX的财年与自然年相同）。各部门的BP包含了过去一年各部门的总体运营情况、未来一年各部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的地区作战方案。Page10BP规划周期日程表Page11中长期发展规划（SP）公司中长期发展规划(CSP)公司业务组合战略整合产品线、地区、职能部门和深入研究深入研究/跨产品线的行动举措战略方向从上到下的指导业务组合分析跨产品线趋势形成深入研究的创意想法地区SP职能部门SP产品线SP年度商业计划（BP）部门BP和预算KPI详细的行动计划销售预测费用和资本支出预算人员总数规划部门的METRICS指标公司METRICS指标人员总数计划和预算一月二月七月八月九月十月十一月十二月三月四月五月六月季度审视和问题解决目录SP/BP流程及方法Charter开发流程（CDP）及方法Page12CHARTER的目的、目标、质量核心CHARTER目的支撑投资决策为什么需要新产品？如何赚钱？如何保证成功？指导研发一次性把正确的事情做正确产品做成什么样？什么时候做出来？CHARTER目标方向和节奏准确，踏准市场节拍满足客户需求，解决客户问题和挑战和竞争对手同类产品相比有竞争力能够为公司带来现金流和利润Page13CHARTER质量的核心是输出高质量，包括1.商业计划书自身的高质量：目的涉及的几个要素分析清晰，数据客观2.产品构想的高质量：方向和节奏准确，满足客户需求，具有竞争力，可实施3.能够保证市场成功，能够给公司带来盈利高质量CHARTER的基本原则Page14Charter追求的目标•方向、节奏准确•规格满足市场要求、具备竞争力、提高市场靶心命中率•降低版本、特性废弃率•清晰告诉研发产品做成什么样，指导研发第一次就将正确的事情做对输出高质量高质量Charter评审高质量活动高质量管理高质量高质量CHARTER之一“输出高质量”Page15为什么需要新产品？产品价值：产品的目标客户是谁、能为客户带来什么价值、给公司带来什么价值产品做成什么样？产品构想：成本、物理形态、功能、性能、整机、可服务性、可制造性、演进、质量、工具、资料、包装、运输等规格什么时候做出来？产品节奏：关键里程碑、生命周期如何保证能做出来？产品关键实现路径：平台、芯片、关键部件器件、关键技术、E2E配套、资源策略怎么赚钱？产品盈利策略：商业模式和价格策略，上市策略高质量CHARTER之二“活动高质量”Page16竞争分析决定产品规格底线客户互动，从客户中来、到客户中去，围绕需求、产品构想与客户进行反复沟通，以保证正确理解客户需求，新产品符合客户期望竞争分析，分析竞争对手产品战略控制点、预测竞争对手未来动向、剖析竞争对手产品、评估产品组合竞争力，将分析结论体现到新产品构想中，保证新产品竞争力活动高质量：策划、组织、执行、检查•具体客户和竞争对手清单、调研计划、预期成果•组织一线销售、MKT、研发•按计划实施•检查活动结果是否符合预期高质量CHARTER之三“评审高质量”Page17业务主管是质量第一责任人产品管理部部长对Charter评审质量负责评审会不走过场Charter评审会质量•专家质量、数量、广度•会议组织策划•例行坚持收集到公司专家们的充分意见，尤其是反对意见，以及答复不因为赶时间而忽视评审，Charter开发进度不是第一位的高质量CHARTER之四“管理高质量”Page18象管理产品开发一样管理Charter开发按照路标及时启动Charter开发工作，Charter开发周期确保充分，一般大的R版本半年以上，平台、反映行业重大变化的版本1~2年构建重量级的Charter开发团队，CDTLeader重点选材管理好“客户互动、竞争分析”两个关键活动抓好Charter评审关，集公司力量把好重点Charter质量评审关产品管理部部长VSSPDTLeaderCDTLeaderVSPDTLeaderCDP使CHARTER开发有流程可循Page19初始构想市场评估执行策略编写商业计划Charter移交需求分析规格定义新产品目标客户是谁新产品能为客户带来什么价值（如增加收入、降低TCO）新产品能给公司带来什么价值（新产品市场吸引力如市场空间、价格、份额和收入预测、盈利模式，新产品给我司带来的竞争力提升价值）客户期望、细分市场特征、应用场景等多纬度形成市场需求（如降低TCO、网络改造、机房、配套、室内覆盖应用场景描述得出的安装需求、维护需求等）产业发展需求新产品竞争力需求商业模式，价格需求需求金字塔排序产品做成什么样，黑盒构想初始产品包需求－成本、物理形态、功能、性能、整机、可服务性、可制造性、演进、质量、工具、资料、包装、运输等产品构想竞争力评估初始产品包需求排序关键实现路径策略，确保产品可以作出来，市场能够成功平台、芯片、关键部件器件、关键技术获得策略E2E配套策略开发策略盈利模式上市策略IPR策略生命周期策略资源需求预估投入产出评估风险评估业务盈利计划商业计划书Charter汇报胶片CDP各阶段间的联系和差异剖析Page20初始构想市场评估执行策略编写商业计划Charter移交需求分析规格定义新产品目标客户是谁新产品能为客户带来什么价值）新产品能给公司带来什么价值客户期望、细分市场特征、应用场景等多纬度形成市场需求产业发展需求新产品竞争力需求商业模式，价格需求产品做成什么样，黑盒构想初始产品包需求关键实现路径策略，确保产品可以作出来上市、销售等策略，确保市场能够成功商业计划书Charter汇报胶片市场评估离不开需求分析市场细分基于需求的不同，客户价值基于满足客户的期望、解决客的问题市场评估阶段分析相对宏观的客户需求，需求分析阶段需求分析更全面、更深入，需要理清需求细节需求分析面向客户，回答客户要什么不要什么；规格定义面向产品，回答产品做成什么样决策上，先决策做什么，然后决策做成什么样活动上，在需求分析的同时可以考虑规格定义规格定义阶段完全是黑盒，基于客户需求确定规格，不清楚能否做出来执行策略阶段论证黑盒的产品构想的技术可行性，进入白盒通过可行性论证同时提出需要获得的芯片、技术等编写商业计划阶段之前的4个阶段，是分析回答Charter需要回答的问题的4个阶段，是流程核心编写商业计划阶段是编写和汇总CDP使CHARTER开发质量可管理可衡量Page21初始构想市场评估执行策略编写商业计划Charter移交需求分析规格定义KickoffCDR1CDR2PR1CDR3CDR4PR2PR3IPDPDCPCDP通过定义系列关键活动和输出要求以保证CDT输出高质量的Charter关键活动如客户互动、竞争分析、行业评估贯穿全过程，在每一阶段对关键活动有计划有输出强调CDP每个阶段对前面各阶段的活动结论进行“螺旋式”的审视以优化结论上升认识设置CDT评审（CDR）、PMT评审（PR）、公司评审（针对V版本，CDR3点）等评审点，对阶段活动和输出质量进行评审把关定义质量指标、质量目标，通过度量实现Charter质量的可视化CDTLeader、产品管理部部长：管理活动计划和执行、抓好评审CDP使CHARTER开发实现团队化运作角色职责CDTLeader（LCDT）•对Charter交付的进度和质量负责•负责CDT的运作管理：资源和费用的预算和管理、项目计划的制定和监控、风险和