培养部属的OJT(On the Job Training)法

1——培养部属的OJT法2010年6月5日—总办组织如何造就高绩效员工2内容“培育指导部属”重要性OJT检测诊断目前在职指导存在的问题OJT的本质、精神及应用培养部属的OJT法在职指导的指导时机如何有效实施在职指导※在职指导的常见类型及方法※3为什么培育人才？“制造产品前要先制造人。”——松下幸之助人是企业的基石，“企”缺“人”则“止”。企业拥有好的人才，才有好的产品及服务。管理者在企业里既承担着管理的责任，同时又担负着培育下属的责任。管理者是企业的炼金师，不断开发部属的潜力，使部属发出钻石的光芒。4康佳：让管理者成为培训者05/6康佳培养60多名管理者为内部讲师06/1增至100多名管理者为内部讲师每年康佳对管理者做TTT培训，由他们负责培训业务的责任。作为一个经理人，他天生的职责就是培训辅导和管理人员。5我们在管理过程中……是否曾经或正在经历这些问题？•管理制度执行不力•部属执行打折扣•技术断层、青黄不接•空降部队充斥组织•品质不良率高•工作绩效不佳•部属对主管缺乏向心力6这些问题背后的原因……？未能及时传达对部属的期望目标未能及时指导部属如何做未能随时与部属交换执行困难意见未能给部属执行困难争取更多资源未能给部属执行过程提出反馈意见未能对部属的执行结果予以奖惩未能与部属共同学习未能及时反省做自我批评…………培育指导部属7企业培训的组织形式？OJT在职培训OFF-JT脱岗培训SD自我发展•OFF-JT（脱岗培训）off-jobtraining离开工作场所的集合式教育；•SD（自我发展）selfdevelopment部属对自己进行的培育活动；•OJT（在职培训）onjobtraining所谓OJT，即指主管对部属（或技能娴熟的老员工对普通员工和新员工）透过工作或与工作有关的事情，有计划地提升员工绩效的能力（对工作绩效产生作用的知识、技能与行为）的活动。8OJT（Onthejobtraining）的重要性……？•提高技能、改善绩效；•养成习惯；•树立成就感•有效激励从部属立场•确保品质，达成工作目标；•分担主管工作；•关爱部属，提升部属向心力；•利于工作调度。从主管立场•避免技术流失，利于技术创新；•稳定人事，利于招募；•储备明日人才；•传承企业文化。从公司立场9案例呈现：丰田汽车3月份在美市场销量同比上升40.7%4月1日,丰田赛纳商务车在2010纽约国际车展上展出2010年1月21日至3月1日,丰田因油门踏板缺陷问题从共召回1,1500辆雷克萨斯，并向美国共支付了1640万美元罚金。丰田出现了10年以来的首度亏损。但在今年3月，日本在美国销售跳升近41%，扭转了连续数月的下滑态势。美国市场上排名升至第二，仅次于通用。10丰田开创的“现场教育（OJT）”体系战后（1949年），当时的丰田面临资源缺乏，资金紧张、原材料短缺等困扰，但丰田总裁—石田退三（当时已年近六十）却认为全世界最有价值的资源是：丰田创始人的精神。因此，他提出把经营企业的核心放到“丰田精神”的心态打造上。他倡导“只要有了会解决问题的人，丰田就一定能够走出危机”。基于此背景，石田退三开创了“现场教育（OJT）”体系。OJT体系用一句话概括：“基于现场的战略人生”现场问题赋予人生价值，人生价值在于解决问题。“人生价值从问题而来，解决问题乃是人自我提升价值最好的办法。”11案例启示：丰田的OJT构筑“基于现场的战略人生”文化。丰田通过在任何一个工作现场打造员工的心态，从而打造了团队文化。文化与团队使普通操作工人变成“人财”。丰田如何塑造员工的心态的？你以什么样的态度看待工作中出现的问题？对于问题，你希望实现什么样的结果？为了实现这一结果，你希望采取什么样的行动？丰田赋予部下“三有好工作”的工作环境：有一定难度、有干劲、有成就感。12内容“培育指导部属”重要性OJT检测诊断目前在职指导存在的问题OJT的本质、精神及应用培养部属的OJT法在职指导的指导时机如何有效实施在职指导※在职指导的常见类型及方法※13OJT检测诊断检测结果全部26项是……合格23～25项是……勉强合格13项以下是……要改变日常与部属的交往方式14内容“培育指导部属”重要性OJT检测诊断目前在职指导存在的问题OJT的本质、精神及应用培养部属的OJT法在职指导的指导时机如何有效实施在职指导※在职指导的常见类型及方法※15目前在职指导存在的问题……对OJT缺乏规范化系统认识;指导部属的技巧不足；在指导部属过程中存在顾虑；把OJT误解为只是对新员工进行的教育而已；认为开展OJT要安排专门的时间与场所；对员工的在职指导认为是总办培训的事情；指导部属误认为仅是传授技能而已；对部属培育缺乏计划性、目的性。16内容“培育指导部属”重要性OJT检测诊断目前在职指导存在的问题OJT的本质、精神及应用培养部属的OJT法在职指导的指导时机如何有效实施在职指导※在职指导的常见类型及方法※17一切引导后辈员工、下属的努力都属于OJT。但是，OJT必须有计划地进行。OJT本质①为达成绩效管理者帮助部属提升能力②透过工作发生或与工作相关的活动⑤有一定的计划性、目的性③帮助下属养成习惯是OJT的最高境界④培养部属需要持之以恒18案例呈现：员工的习惯是怎么养成的？公司新员工入职后由公司领班指定一位老师傅带，在实际指导过程中，老师傅根据自身的经验传授于新员工。但如果公司因生产领导更替，新任领导发现以前的员工的生产操作规范是按以前师傅教的方式在操作，尽管有些地方不符合作业指导书的操作规程，但是矫正却很难。因为这些以前曾经入职的新员工已经渐渐形成了习惯，而且他们认为以前的操作方式没有什么不好。这使得新任领导上任后要花费很多时间和精力去帮助员工矫正那些不规范的操作行为。试问：①员工不按规范操作的原因是什么呢？②作为生产现场主管应该如何避免这一问题发生呢？19养成习惯是OJT的最高境界案例启示培养部属进行OJT应有一定的计划性、目的性；即时指正部属不规范的动作、行为；对部属掌握后的情况应及时追踪；部属的规范指导从一入职便开始，否则会形成不好的行为习惯。20OJT对管理者来说就是：重大的工作=一项责任和义务报恩现在自己拥有的能力正是来自于前辈的教导文化的传承不培养年轻一代历史就不能发展爱的证明教育是发出爱的信号OJT理念的确立21OJT应用在哪里？OJT应用范围新人训练技术提升训练多能工养成建立启发性的学习环境新业务训练储备主管训练22内容“培育指导部属”重要性OJT检测诊断目前在职指导存在的问题OJT的本质、精神及应用培养部属的OJT法在职指导的指导时机如何有效实施在职指导※在职指导的常见类型及方法※23培育部属的OJT法团队指导个别指导工作场所会谈示范责任强化日常接触指导其他小团体活动工作检讨会议参与及支持信息共享观摩实习授权职务代理工作分担工作重组工作轮调工作标准化自主管理自我评估个别指导与下属共同解决问题资料研读读书会24案例呈现：经理是如何帮助小王改善工作的？X公司新入职员工人数较多，人力资源部决定分两批对新入职员工举办开学典礼。小王刚入职不久，经理让他安排第一批新员工入职典礼。但因经验不足，小王在工作中出现了一些问题。事后，经理并没有责怪小王，而是让他用笔记本记录下第一批新入职员工典礼中出现的工作纰露，并让他明确写下工作改善流程。小王仔细回想后记录了一些问题：①电脑忘插电源，导致进行中电脑电池几乎耗尽；②事前忘记调试电脑音量，播放视频软件时音量过大；③演讲者反映鼠标不好用；④没有准备无线麦克风为演讲者向听众提问做准备。试问：经理是如何对小王进行在职指导的?如果换作是你，你会如何做？你觉得经理运用了哪些OJT法？25案例启示：P—计划5W2H工作标准化D—执行C—检查5WHY脑力激荡系统图鱼骨图A—处置工作改善工作标准化矩阵图发现问题阶段分析原因阶段解决问题阶段通过在工作中即时、随时发现问题，并与下属共同解决问题。这是OJT的重要方法。它帮助管理者与下属共同提升设定目标的能力、问题解决能力、创新改善及思考力，从而最终改善工作绩效。26案例呈现：与下属共同解决问题也是OJT公司因为今年产能增加、设备陈旧老化导致设备故障率频有发生。公司在3月份3台中心机出现故障，设备部通知厂家前来维修。厂方的工作人员连续维修了3天，但却没有任何改观。第4天，设备部杨佑军、尹雄和胡巨洪三人抱着“死马当活马医”的心态，一大早上班一直忙到晚上10、11点才最终使机器故障排除，到目前能维持基本使用。上午8时到下午4时，一直是由杨佑军和尹雄维修，尽管两位拥有多年的维修经验，但始终问题没有得以解决。下午4时，设备部经理胡巨洪与他们一起共同在现场探讨。胡提示杨、尹用系统的思考方式，一一列举问题，并将问题以重要性从主到次排出，最后经过系统地一一排查，最终使问题得以解决。从这件事上，胡帮助部属树立起解决问题的思维方式。27提高团队的生产力，既是OJT的目标，也是OJT（团队指导）的工作内容。提高团队生产力——塑造启发性的气氛管理人员必须以身作则，传承部门领导文化；有效组织会议，鼓励创意性的意见，充分发挥大家的潜能和智慧；与下属分享组织的愿景，有效激励部属；致力扮演一个好听众的角色；与下属树立不断学习的工作观，推动部门内例行集会或研究会、读书会，实现成功经验及信息的共享。28内容“培育指导部属”重要性OJT检测诊断目前在职指导存在的问题OJT的本质、精神及应用培养部属的OJT法在职指导的指导时机如何有效实施在职指导※在职指导的常见类型及方法※29与下属的接触是OJT的指导时机。通过接触可以随时发现问题并即时解决，也体现了对下属的关爱。寻求接触的方法直接的间接的个人层面•寒暄下指示、下命令时•汇报、联系、协商时•工作的机会个别面谈•下班后的个人时间•汇报书总结报告•通信（电脑/FAX）•取得的成果•通过他人集体层面•会议朝会、夕会•午餐时下班后个人时间•记录（总结报告）•通过他人•在OJT中重视直接性•希望以“亲密交往”为原则希望作为不得已的方式使用30案例：与下属日常接触中，发现问题后该怎么办？X经理向下属小李发出了工作指示：“小李，这件工作尽快去办一下。”通常，小李会很爽快地答应说：“OK，OK，交给我吧，头儿。”而这次他却表现地萎靡不振。而这位经理当时觉得有些纳闷，但当时由于一件急事，就把这搁在了一边。谁知不久就出事了，小李右手负重伤住进了医院。后来，听周围的人说，他最近由于家庭纠纷，总处于睡眠不足状态。事后，这位管理者认为自己当时处理非常不当。试问：①这位经理应该如何做可以避免这一问题发生？②通过这个案例给我们工作带来什么启示？31如果发现下属明显异乎于平常，作为经理人该怎么办？1寻求机会积极沟通•善于倾听，与下属建立信任关系；•关爱理解下属，充分尊重他们。2了解下属需求•当下属工作表现出松懈、质量明显下滑、违反团队精神时，要了解下属是否有什么需求不能得到满足。3把握问题根源•如果不是下属需求不得以满足的问题，就要和下属沟通了解问题根源所在。•了解下属需求，把握问题根源后，确定下属究竟是因工作上还是生活上有困扰，在能力所及范围内尽量帮助其排忧解难。让下属感受到关怀。4帮助下属排忧解难32内容“培育指导部属”重要性OJT检测诊断目前在职指导存在的问题OJT的本质及理念的确立培养部属的OJT法在职指导的指导时机如何有效实施在职指导※在职指导的常见类型及方法※33如何有效实施OJT？①理清必要的能力②把握能力•整理什么？如何整理？理清开展业务必不可少的能力（知识、技能、态度、习惯）•把握下属现有的能力？从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手③制定培养计划•从目标设定到计划书完成？分析现有能力和目标之间的差距，探讨提升能力的具体方案，制定出培养下属的计划书34④和上司商量⑤实施OJT•面向上司的OJT培养方针的磨合得到上司支持、建议•OJT的实践在计划书基