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战略实施成都理工大学工程技术学院内容框架攻城掠地战无不胜将才战略选择与战略实施行动之前配置资源强调思维过程协调几个人战略选择行动之中配置资源强调行动过程协调众多人战略实施运筹帷幄决胜千里帅才组织结构构成要素纵向分工横向分工分工协调手段整体运作整合组织结构基本类型纵向分工基本类型集权与分权集权与分权集权与分权【集权】是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。【分权】一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。典型代表：事业部制结构分权型结构是主流，优势主要体现为：组织结构基本类型横向分工基本类型创业型组织结构基本含义企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策特点弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力适用情况通常应用于小型企业职能型组织结构基本含义按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题适用情况单一业务企业事业部组织结构基本含义：按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。企业总部负责计划、协调和安排资源；事业部则承担运营和职能责任。A.区域事业部B.产品事业部C.客户细分事业部多部门（M型）组织结构战略业务单元组织结构矩阵制组织结构H型组织结构主要表现：成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业的类型：①纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权；②混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营组织结构成长路线（类型）创业型（小型企业—规模范围较小）•中心人员全权负责——缺乏结构职能型（单一业务企业—规模范围扩大）•划分具体职能部门——明晰权责事业部（大中型企业—跨区域多业务：企业在不同的地理区域开展业务、具有若干生产线、具有若干细分市场）•跨度扩大分权运作——半自治化多部门组织结构/M型结构(大中型企业—多个产品线)•产品线—事业部战略业务单位（大型企业—多元化经营）•产品线—事业部—战略业务单元H型结构（业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球竞争-业务单元高度自主）•控股企业——母子企业或投资企业或自主经营企业矩阵制（解决复杂项目中的控制问题）•项目职能交叉管理——双重负责国际化经营企业组织结构（实质：范围由国内市场扩展至国际市场）横向分工结构协调机制共同信念企业组织简单企业组织扩大工作更加复杂任务相当复杂工作极其复杂，难以标准化机制名称含义相互适应自行调整自我控制方式；适合于最简单的组织结构；在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制；直接指挥直接控制组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事工作过程标准化组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动工作成果标准化组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调技艺（知识）标准化组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化；超前的间接协调机制；共同价值观组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。组织结构服从战略理论1.战略的前导性与结构的滞后性（1）战略前导性（战略的变化快于组织结构的变化）（2）结构滞后性（组织结构的变化慢于战略的变化）造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程；二是管理人员的抵制。2.企业发展阶段与结构发展阶段企业特征结构类型市场渗透战略简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构市场开发战略在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构纵向一体战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构多元经营战略在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略业务单位结构组织的战略类型类型名称产品与市场结构特点防御型战略组织追求一种稳定的环境；创造一个稳定的经营领域；占领一部分产品市场。采取“机械式”结构机制适合于较为稳定的产业。开拓型战略组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。行政管理具有很大的灵活性，采取“有机”机制。在不断求变当中可以减少环境动荡的影响.组织的战略类型分析型战略组织寻求新的产品和市场机会；同时，保持传统的产品和市场；需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡主要任务是使两种经营业务达到平衡。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。反应型战略组织对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式；反应型战略在战略中是一种下策。练一下甲公司为软件开发公司，总部设在北京。其主要客户为乙移动通信公司(以下简称“乙公司”)，甲公司主要为乙公司实现预期通信功能和业务管理功能提供应用软件开发服务。乙公司以各省或大型城市为业务管理单位，各业务管理单位需求差异较大，软件功能经常升级。甲公司与乙公司保持了多年的良好合作关系。甲公司所处的软件开发行业的突出特点是知识更新快，同时也导致经验丰富、素质高的软件工程师流动性较大，为此甲公司按乙公司的业务管理单位，对各项目进行管理和考核。根据上述情况，适合甲公司选择的最佳组织结构类型是()。A.职能制组织结构B.战略业务单位组织结构C.创业型组织结构D.矩阵制组织结构练一下甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲服及内衣。其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和鞋。最近，甲公司购入了在国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务。为配合甲公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有()。A.产品/品牌事业部制组织结构B.客户细分或市场细分事业部制结构C.M型企业组织结构D.创业型组织结构练一下甲企业是一家家居装潢公司，提供装潢材料、工程设计、施工等一条龙服务。该公司下设市场、设计、工程、财务、人事、行政及企划七个职能部门，其中市场部负责对外的宣传工作，及时向公司反馈市场信息;设计部负责为客户量身打造室内装饰方案;工程部协助总经理统一安排工程任务，监督、审核工程任务的正常进行，狠抓工程进度、质量、安全以及公司形象;财务部负责公司的日常会计工作和税收管理;人事部负责制定公司人事管理制度、人事考核等等所有人事方面的工作;行政部负责公司的行政管理，合理配置公司管理人员和施工部管理人员，协调部门间的关系;企划部与设计部、市场部紧密结合做出有利于公司未来发展的策略。甲企业的横向分工结构类型是（）A.职能制组织结构B.战略业务单位组织结构C.创业型组织结构D.矩阵制组织结构某公司的组织结构如下：练一下1.该公司销售部经理的管理幅度为()。A.2B.4C.10D.32.该公司的管理层次为()。A.2B.4C.10D.3练一下甲公司是一家生产型企业，工人在生产之前，企业先制定好自动生产流水线的标准，然后工人按照这个标准，进行生产和检验产品。一旦生产环节出现问题，管理者可以按照制定好的标准检查和调整。根据上述案例判断，该公司采用的基本协调机制是()。A.相互适应，自行调整B.直接指挥，直接控制C.工作过程标准化D.工作成果标准化企业文化类型特点常见表现权力导向型企业的决策可以很快地做出，但其质量在很大程度上取决于企业经理人员的能力。企业的变革主要由企业中心权力来决定。通常存在于家族式企业和刚开创企业。角色导向型企业的权力仍在上层，十分强调等级和地位。具有稳定性、持续性的优点，可能导致高效率；但是，这类企业不太适合动荡的环境。最常见于国有企业和公务员机构。任务导向型企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来；具有很强的适应性，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功，也会给企业带来很高的成本。常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。人员导向型企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权；人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司文化与绩效对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。（一）企业文化为企业创造价值的途径1．文化简化了信息处理。2．文化补充了正式控制。3．文化促进合作并减少讨价还价成本。（二）文化、惯性和不良绩效当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。（三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件首先，文化必须为企业创造价值。其次，公司文化必须是企业所特有的。最后，企业文化必须是很难被模仿的。战略稳定性与文化适应性战略稳定性与文化适应性（一）以企业使命为基础多是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻找可以利用的重大机会，或者试图改变自己的主要产品和市场，以适应新的要求。（二）加强协调作用发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时。（三）根据文化的要求进行管理需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。（四）重新制定战略企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。含义企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态类型早期失效战略实施初期偶然失效偶然因素出现的影响晚期失效战略实施一段时间后战略失效预算编制方法战略控制预算控制期间比较长,从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为战略控制与预算控制之间的差异平衡计分卡平衡计分卡角度说明财务角度财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标;指标包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流顾客角度(1)最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额(2)滞后指标：目标市场的销售额(或市场份额)以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率(3)潜在的领先指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象内部流程角度业务流程角度指标包括在新工作中与顾客相处的时间，每个雇员的收入，收益率、交货时间、工程进度完成率创新与学习角度平衡计分卡最大的优点从创新与学习的角度衡量业绩；指标包括新产品占销售的比例、雇员调查、主要员工保留率、员工能力评估和发展平衡计分卡平衡计分卡一家银行占有其所在地区主要储蓄户的30%的市场份额，但是由于竞争加剧和低利率环境，无法维持原有的收入水平。银行根据分析发现银行的收入在很大程度上依赖于居民储率，但其成本结构又使得为零星储户服务无利可图，于是针对这种情况提出了增收和提效这两条战略：增收——通过为原有顾客提供附加服务来拓展收入来源以弥补收入的减少；提效——通过将那些不带来利润的顾客转移到成本低一些的服务渠道上去以提高效率（比如用电子银行业务来代替银行职员面对面服务）。在BSC的建立过程中，这家银行将这两条战略转换为目标和测评指标，侧重点放在对战略因果关系的理解和描述上。思考题：请以增收战略为例设计BSC。银行BSC案例BSC设计思路：增收的目标很清楚，即拓展收益品种。从战略上讲，银行将注意力集中在现在顾客基础上，从中识别出那些可能成为新业务品种服务对象的顾客并