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有限公司企业标准Q/6DG13.702-2003项目策划管理程序2003-04-20发布2003-05-01实施有限公司发布项目策划管理程序1目的确定产品开发和过程开发的步骤，对从产品构思到批量投产的整个过程进行系统的先期准备和策划及管理，促进与所涉及的每一个人的联系，通过提高过程质量，同时增加物流和信息流的有效性并降低消耗，以确保顾客和公司所要求的步骤能按时完成；并引导资源，预防缺陷，降低成本，持续不断地改进，以最低的成本及时提供优质产品，使顾客满意。2范围本程序适用于赞同VDA6.1和EAQF”94质量管理体系标准之汽车制造顾客的所有生产和/或服务所需的新产品或产品更改；当顾客有特殊要求时按《顾客特殊要求管理程序》执行。3引用文件Q/6DG13.808-2003《产品外观项目管理程序》Q/6DG13.401-2003《文件和资料控制管理程序》Q/6DG13.402-2003《质量记录控制管理程序》Q/6DG13.806-2003《统计过程控制程序》Q/6DG13.603-2003《工厂、设施及设备策划管理程序》Q/6DG13.704-2003《顾客需求管理程序》Q/6DG13.705-2003《成本核算报价管理程序》Q/6DG13.706-2003《设计和开发控制程序》Q/6DG13.601-2003《人力资源管理程序》Q/6DG13.707-2003《设计失效模式及后果分析程序》Q/6DG13.708-2003《过程失效模式及后果分析程序》Q/6DG13.709-2003《生产件批准过程程序》Q/6DG13.713-2003《过程控制程序》Q/6DG13.714-2003《控制计划管理程序》Q/6DG13.722-2003《监视和测量装置控制程序》Q/6DG13.801-2003《统计技术应用管理程序》Q/6DG13.720-2003《顾客财产管理程序》Q/6DG13.717-2003《产品交付管理程序》Q/6DG13.718-2003《服务管理程序》Q/6DG13.723-2003《测量系统分析程序》Q/6DG13.724-2003《实验室管理程序》Q/6DG13.802-2003《顾客满意度管理程序》Q/6DG13.806-2003《统计过程控制程序》Q/6DG13.710-2003《采购管理程序》Q/6DG13.807-2003《检验和试验控制程序》Q/6DG13.812-2003《持续改进管理程序》Q/6DG13.813-2003《纠正和预防措施控制程序》4术语和定义4．1流程计划：指从总体上描述了需从事的任务领域以及流程中需检查的结果。4．2任务领域：指描述项目进行期间实施的各项基本活动。各单个任务领域之间的重叠，反映了产品和过程开发时基本的、必要的同步工程过程。4．3里程碑：指描述任务领域进行期间的检查点。对于每一里程碑均有一份检查提问表，它给出了在检查点应存在的结果的概况。4．4产品建议书：顾客对供方的供货与服务的要求的总和。4．5产品责任书：由公司制订的旨在实现产品建议书的实施规定。4．6质量计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的与质量相关的措施、资源和活动顺序的文件。4．7关键特性：影响国家、行业法规要求或产品功能安全性、环境保护等,包括需要特殊生产、装配、发运或的产品要求或参数。（本公司用符号“G”表示）4．8重要特性：对顾客有重要影响的产品、过程和实验要求。（本公司用符号“Z”表示）4．9小组可行性承诺：指由项目组对所做的设计能以可接受的成本，按时并以足够的数量被制造、装配、试验、包装和装运的承诺。5职责5．1项目组的批准和其项目负责人之指派/任命：总经理。5．2项目组组建：项目组负责人。5．3项目组之工作计划制定及规定小组成员职责：项目组负责人。5．4项目组之工作展开和实施及执行：项目组成员。5．5各阶段计划和执行工作之结果审查和评估：项目组。5．6各阶段计划和执行工作之结果核准：公司领导。5．7各阶段计划和执行工作结果之对外（指顾客）联络窗口：项目组。5．8项目组之职责：5．8．1确定顾客要求和需求及期望；5．8．2确定顾客—内部顾客和外部顾客；5．8．3确定小组成员的职责及工作；5．8．4确定过程所需的技术文件和作业程序及方法；5．8．5新产品设计和/或开发全过程之各阶段工作审查；5．8．6对所提出来的设计、性能要求和制造过程评定其可行性；5．8．7产品开发过程中相关问题的澄清及解决；5．8．8确定产品成本、设计和/或开发进度、交付（提交）时间及其它必须考虑的限制条件；5．8．9决定所设计和/或开发及交付（提交）的产品是否需要顾客或分承包方协助。5．8．10特殊特性的开发和最终确定；5．8．11潜在失效模式及后果分析的开发和评审，包括采取降低潜在风险的措施；5.8.12新产品的投标、报价工作；5．8．13控制计划的开发和评审。5．9项目负责人之职责：5．9．1组建跨部门的项目组；5．9．2制定和实现项目目标；5．9．3整个项目的策划；5．9．4项目进度的监控；5．9．5向顾客通告项目结果；5．9．6确定通讯的渠道、内容和手段；5．9．7项目文件、信息资料汇总及发布（方式、地点和范围）。5．10项目组部门代表职责项目组部门代表应履行本部门职责并接受项目负责人分配的工作职能。5．11第一阶段里程碑：项目委托/询价5．11．1确认新产品项目开发任务的来源；策划、规划并制定企业战略；规定经济性框架；规定技术性框架；规定组织性框架、进行企业竞争能力的优势/劣势分析等工作由管理者代表和总经理负责；5．11．2组建项目组之工作由项目负责人负责；5．11．3理解顾客的呼声等工作由项目组、研究所、经理部、质量部及销售公司等负责。5．12第二阶段里程碑：产品和过程粗开发的认可5．12．1确定顾客的愿望、期望和要求；新产品设计和开发申请；制定项目的目标及产品和过程的要求；新产品制造可行性调查、分析和评估；制定产品和过程方案；进行评审的策划等工作由研究所、质量部、分厂及项目负责人负责；5．12．2项目负责人之指派和任命由总经理负责；5．12．3设计输入评审等工作由项目组/研究所负责；5．12．4成本核算、产品报价由财务部、采购部和研究所负责。5．12．5新产品合同评审由研究所和经理部负责。5．13第三阶段里程碑：产品具体开发的认可5．13．1项目资源到位确定；评审的结果等工作由项目组和公司领导负责；5．13．2制定系统FMEA并对其进行分析；编制产品责任书；确定产品和过程特殊特性的初始清单；进行可行性证明；确定产品规范和过程规范（包括：图纸设计、确定产品可制造性和装配设计、确定零件和材料初始清单、确定初始过程流程图等）；进行产品和过程的试验策划；确定外购、外协件的开发等工作由项目组/研究所负责；5．14第四阶段里程碑：生产过程具体策划的认可5．14．1确定产品技术规格（包括：图纸设计确认、工程图样确定、工程规范确定、材料规范确定）；制定DFMEA并对其进行分析；确定重要的产品特性；制定样件控制计划；编制样件试制计划；样品制造过程；设计验证；借助样品或样件进行检验；设计确认；设计更改；设计输出评审等工作由研究所和项目组负责；5．14．2新生产设备、工装和设施要求的设计、制造、验证工作由制造部负责；5．14．3批量生产的测量和检测系统要求的设计、制造、验证工作由计量部门负责。5．14．4批量件供应商的选择等工作由采购部、质量部、研究所负责；5．14．5评审的结果等工作由项目组或公司领导负责；5．15第五阶段里程碑：生产资源采购和制造的认可5．15．1过程设计输入评审、过程设计输出评审、过程设计验证及评审、过程设计确认及评审、过程设计更改及评审等工作由研究所负责；5．15．2对进行零件的技术规范和认可；进行产品/过程质量体系评审；确定物流的要求和规定；制定车间平面布置图；进行生产过程（PFMEA）的风险分析；项目/顾客的特定要求之确定；进行满足对产品和生产过程的规定；确定重要的过程特性等工作由项目组负责；5．15．3对供应商进行确定等工作由研究所、采购部、质量部负责；5．15．4确定生产设备的特定要求等工作由制造部负责；5．15．5评审的结果等工作由项目组或公司领导负责；5．16第六阶段里程碑：批量生产的认可5．16．1获得并遵守法律要求的证明等工作由研究所负责；5．16．2对风险分析进行确认；编制过程流程计划；编制检验流程计划（即：试生产控制计划）；对批量供货的技术规范进行编制和确定；对生产过程进行认可和产品认可（PPF）；生产确认试验；制定包装标准和包装规范；对产品包装进行评价等工作由研究所、制造部、质量部、实验室、分厂负责；5．16．3制定或向顾客索取包装标准之工作由项目组负责；5．16．4编制检测系统（MSA）的分析计划并对其进行分析；编制初始过程能力（PpK）研究计划并对其进行研究和分析；编制检验计划（即：检验标准和检验规范/规程）；对检验结果进行验证等工作由计量部门、分厂负责；5．16．5编制试生产制造计划；进行试生产作业；进行包装作业等工作由制造部负责。5．16．6编制生产设备和装置的能力（CmK）研究计划并对其进行研究和分析等工作由分厂负责；5．16．7项目文件、信息资料汇总及发布工作由项目负责人负责。5．16．8评审等工作由研究所和管理者代表负责；5．17第七阶段里程碑：项目总结5．17．1制定生产控制计划、质量策划认定等工作由制造部和研究所负责；5．17．2评审的结果等工作由项目组或公司领导负责；5．17．3不断减少产品和过程变差工作由质量部和相关单位负责；5．17．4促使顾客满意（包括顾客抱怨/投诉处理结果的回复）和与顾客进行沟通、协调、联络等工作由项目组、质量部、经理部负责；5．17．5100%如期交货工作由财务部、制造部负责。6工作流程和内容工作流程工作内容说明使用表单6.1本公司产品项目策划管理的任务领域包括从产品构思到批量生产的所有项目活动，其工作分为七个部分，对所有项目活动的实施和执行之结果，公司相关部门都必须对其进行记录和评审。每一个产品的任务领域之七个部分的工作实施和执行由七个阶段的里程碑来完成。6.1.1产品项目策划管理的任务领域之七个部分：6.1.1.1第一部分：方案制定出可供决策用的产品和过程的候选方案，以及确定项目组织，是里程碑产品和过程粗开发策划的基础。6.1.1.2第二部分：产品的开发和验证产品从方案的最终形式直到批量成熟的结构得到逐步的具体化。产品的验证指检查在多大程度上实现了规范要求，它可以通过，如：技术性计算和样件的制造与检测来完成。6.1.1.3第三部分：生产过程的策划和验证策划并完整地开发生产过程，该生产过程应能确保并持续地达到规定的要求。生产过程的验证指检查生产过程在多大程度上实新产品项目工作策划现了规范对产品和过程的要求，它可以通过，如：能力调查来完成。6.1.1.4第四部分：从顾客角度验收产品检查产品是否符合顾客的愿望，即：是否符合预定的使用目的。6.1.1.5第五部分：生产资源的采购对生产所需的资源进行采购。它涉及项目中的原材料、零件和组件，也涉及生产工具和材料。6.1.1.6第六部分：批量生产的认可生产批量认可后需保证顾客对产品的要求进一步在批量生产期间得到实现。目标是保持过程有能力并受控，而且保证通过合适的措施（如：SPC、维护措施、审核、培训和指导）尽快识别偏差并加以纠正。6.1.1.7第七部分：持续改进过程持续改进过程与公司的所有职能部门都相关，是一项持久性的任务。在项目开发中指出的与产品或项目管理相关的改进潜力，必须在项目全过程中加以实现，同时建立相应的系统。6.1.2在未正式实施和进行新产品项目策划工作之前，为确保产品项目策划工作的顺利进行，凡是被列为项目组的成员均必须接受项目策划的培训，其培训的方式可由公司视其实际的工作需要按《人力资源管理程序》之规定决定其内部培训或外部培训；但需保存其培训的记录，以便追溯。在产品项目策划管理的最早阶段，为促进产品项目策划和对其工作所涉及的每一个人联系，以确保产品项目策划所要求的工作按时