1-2005年准则：核心价值观、概念和框架

2005年准则：核心价值观、概念和框架准则的目的本准则是组织自我评价、报奖以及向申请者提供反馈的依据。此外，准则对于强化美国的竞争力还具有以下三方面的重要作用：■帮助改进组织的绩效惯行、能力和结果；■促进最佳惯行的信息在各类美国组织之间的共享；■作为理解和管理绩效以及指导组织的计划活动和学习的实用工具。卓越绩效准则的目标本准则旨在帮助组织采用一种综合的组织绩效管理方式，以实现：■向顾客提供持续改进的价值，促进在市场上的成功；■提高组织的整体有效性和能力；■组织的和个人的学习。Ⅰ核心价值观和概念●前瞻性领导●顾客驱动的卓越●组织的和个人的学习●重视雇员和合作伙伴●敏捷性●注重未来●促进创新的管理●基于事实的管理●社会责任●注重结果和创造价值●系统的视野●前瞻性领导组织的高层领导者应设定方向，确立对于顾客的关注，建立明确而实在的价值观，提出高的期望。这些方向、价值观和期望应综合权衡所有的利益相关者的需要。领导者要确保建立起追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、体系和方法。价值观和战略应当用于指导组织所有的活动和决策。高层领导者应鼓舞、激励全体员工，鼓励员工贡献、发展和学习，鼓励他们勇于创新和创造。高层领导者应对组织的治理机构的行动和绩效负责。治理机构最终应就组织及高层领导者伦理、价值观、行为和绩效对所有的利益相关者负责。高层领导者应通过其伦理行为。通过亲自参与计划、沟通、未来领导者培养、组织绩效评审、雇员表彰认可等，发挥其榜样作用。作为榜样，当他们在组织中构筑领导力、承诺和主动精神时，他们就能够有力地强化组织的伦理观、价值观和期望。●顾客驱动的卓越质量与绩效是由组织的顾客判定的。因此，组织必须重视所有能够为顾客带来价值的产品和服务的特征和特性，以及所有接触顾客的方式。这样做才能获得顾客，得到顾客的满意、偏好和推荐，赢得顾客的驻留和忠诚，实现事业的扩大。顾客驱动的卓越包括了对当前和未来两方面的关注，既要理解今天的顾客要求，还要预计未来的顾客期望和市场潜力。在整个顾客购买、拥有和服务体验的过程中，有很多因素都会影响顾客所体察到的价值和满意。这些因素包括了组织与顾客间的关系，这种关系有助于建立信任、信心和忠诚。顾客驱动的卓越的含义远不止减少缺陷和差错，符合规范，或是减少抱怨。不过，减少缺陷和差错以及消除造成不满的原因，影响着顾客对于组织的看法，从而也是顾客驱动的卓越的重要组成部分。此外，组织能否消除缺陷和错误的影响（”为顾客解决问题“），对于留住顾客和建立顾客关系起着至关重要的作用。顾客驱动的组织不只是重视满足顾客基本要求的产品和服务特性，而且还重视将自身与竞争者相区别的那些特征和特性。这种差异化可以基于新型或改型的提供物、产品和服务的不同组合、提供物的定制化、多重的接触机制、快速的反应、特殊的关系等等。因此，顾客驱动的卓越是一个概念。它意在顾客的驻留和忠诚以及市场份额的获得和增长，它要求对于变化的和新出现的顾客和市场要求，以及影响顾客满意和忠诚的因素，能够持续地保持敏感，还要求倾听顾客的心声。还要求预计市场的变化。因而，顾客驱动的卓越还要求把握技术的发展，把握竞争者提供物的发展，并对顾客和市场变化做出迅速灵活的反应。●组织的和个人的学习要实现最高水平的经营绩效，就必须在组织的和个人的学习上有一套行之有效的办法。组织的学习既包括对于当前做法的持续改进，也包括会导致确立新目标和/或新做法的重大变革。学习必须根植于组织的运行中。这意味着：（1）学习是日常工作的常规组成部分；（2）学习实施在个人、部门及整个组织的诸层次上；（3）学习促成了在源头（”根本原因“）解决问题；（4）学习着重于在整个组织中构筑和分享知识；（5）学习为引起重大而有意义变化的机会所驱动。实现学习的源泉包括：雇员的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳惯行的分享和标杆分析。组织的学习可达成：（1）通过新的和改进的产品和服务，为顾客增加价值；（2）开发新的商机；（3）减少差错、缺陷、浪费和相关的费用；（4）改进反应能力和周期时间绩效；（5）增加整个组织中所有资源利用的生产率和有效性；（6）提升组织在履行社会责任和公民义务方面的绩效。雇员的成功日益依赖于个人的学习的机会，依赖于实践新的技能。组织通过教育、培训及其他的成长机会投资于雇员的个人学习。这些机会包括了职位轮换，提高所展示出的知识和技能的薪酬。在岗培训是一种费效比很好的培训方式，能够更好地将培训与组织的需要和重点相结合。教育和培训可以充分利用各种先进技术，如基于计算机和网络的学习和卫星广播等。个人的学习可带来：（1）愿意长期为组织做出贡献的更加满意和全能的雇员；（2）组织范围内的跨职能学习；（3）组织的知识财富的构筑；（4）改善了的创新环境。因此，学习不仅直接带来了更高的产品和服务，而且还提升了响应能力、适应能力、创新能力和效率，从而给组织更强的市场实力和绩效优势，也带给雇员更高的满意度和追求卓越的动机。●重视雇员和合作伙伴组织的成功日益依赖于其全体雇员及合作伙伴的多样化的背景、知识、技能、创造力和动机。重视雇员意味着致力于他们的满意、发展和福祉。这涉及采用更加灵活的高绩效工作惯行，这些工作惯行充分考虑了雇员多样化的职场需要和家庭生活需要。在重视雇员方面所面对的主要挑战包括：（1）展示出领导者对于雇员成功的承诺；（2）超越常规薪酬制度的认可；（3）提供在组织中的发展与进步；（4）共享组织的知识从而使雇员能够更好地服务于顾客，以及为实现组织战略目标做出贡献；（5）营造鼓励冒险和创新的环境。组织要更好地实现其总体目标，就必须建立起内部的和外部的合作伙伴关系。内部合作伙伴关系如职工与管理层之间的合作。与雇员的合作伙伴关系可能会涉及雇员的发展、交叉培训或新的工作组织，如高绩效的工作团队。内部的合作伙伴关系还可包括为改善灵活性、反应能力和知识共享而建立的工作单位之间的网络关系。外部合作伙伴关系可以是同顾客、供应商和教育机构之间的合作。战略合作伙伴关系或战略联盟正在日益成为外部合作伙伴关系的重要形式。这种合作伙伴关系可以提供进入新市场的通路或发展新产品和新服务的依托。此外，这种合作伙伴关系还可以使组织的核心能力或领导能力与合作者的优势与能力相得益彰。成功的内、外部合作伙伴关系会树立长远的目标，以建立相互投入和尊重的基础。合作伙伴各方应明确成功的关键要求、定期沟通的手段、评价进展的方法、适应情况变化的措施等。某些情况下，联合教育培训可能会是一个费效比很好的雇员发展方法。●敏捷性要在全球化的竞争市场上取得成功，就必须具有敏捷性，亦即快速变化和灵活性方面的能力。电子商务要求同时也造成了更加迅速、灵活和定制化的响应。企业面对越来越短的新的或改进的产品和服务的导入周期，同时也面对着更快更灵活的顾客响应。要在响应时间上取得重大改进，常常要求简化工作单位和过程并/或具备在不同过程间快速转换的能力。在这样一种严峻的环境下，多技能的活性化雇员就成为最为重要的财富。应对竞争挑战的一个重要的成功因素就是从设计到导入（推出产品/服务）的周期或创新的周期。为了应对迅速变化的全球市场的需要，组织必须将从研究或概念到商品化之间的活动进行阶段间的整合（如并行工程）。时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要，周期时间已成为一个关键的过程指标。对时间的关注还可带来其他的重要益处，时间方面的改进通常会同时推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。●注重未来在今天的竞争环境下，注重未来就要求理解影响你的企业和市场的那些长期的和短期的因素，要追求可持续的增长和市场领先地位，就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿。这些利益相关者包括顾客、雇员、供应商和合作伙伴、股东、公众、社区。组织的计划活动应当预先考虑到诸多的因素，如顾客的期望、新的商机和合作机会、雇员的发展和雇用的需要、全球市场的增长、技术发展、日益发展的电子商务环境、新的顾客细分和市场细分、不断变化的管制要求、社区和社会的期望、竞争对手的战略性举动等。战略目标和资源分配必须与这些影响因素相匹配。注重未来还包括雇员和供应商的发展，实施有效的继任计划活动，创造创新机会，预期应承担的公众责任。●促进创新的管理创新意味着实施有意义的改变，以改进组织的产品、服务和过程并为组织的利益相关者创造新的价值。创新会使组织的绩效进入一个新的境界。创新已不再只是研发部门的领地，它对于企业的所有方面以及所有的过程都是非常重要的。组织的领导和管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创新融入日常工作中去。创新构筑于组织及其雇员所积累的知识之上。因此，对于促进创新的管理而言，有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。●基于事实的管理组织依赖于绩效的测量和分析。这种测量应取决于经营需要和战略，并应提供关于关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效管理需要诸多+类型的数据和信息。绩效测量应包括顾客、产品和服务方面的绩效；运营、市场和竞争性绩效的对比；以及供应商、雇员、成本和财务方面的绩效。分析是指由数据和信息中萃取进一步的意义，以支持评价、决策和改进。分析需要利用数据来确定趋势、进行展望及尚不明晰的因果关系。分析可服务于多种目的，如计划活动、整体绩效评估、营运改进、变革管理、与竞争者或标杆的绩效比较。在绩效改进和变革管理中，需要考虑的一个重要因素就是绩效测量指标的选择和应用。所选指标应能最好地描述使顾客、运营、财务和伦理方面的绩效得以改进的那些因素。体现顾客和/或组织绩效要求的一套综合测量指标，构成了将所有过程与组织目标相校准的一个明确基础。在对所追踪过程的数据的分析中，测量指标本身也会被评价和改变，以更好地支持目标。●社会责任组织的领导层应重视公众责任、伦理行为并强调履行公民义务的必要性。在恪守商业伦理和保护公众健康、安全、环境方面，领导者应当成为组织的榜样。对于健康、安全和环境的保护涉及组织的运营，以及组织的产品和服务的生命周期。组织不应注重保护资源和从源头上减少废弃物。在计划活动中应考虑到产品的生产、分销、运输、使用和废弃等所可能造成的有害影响。有效的计划活动可防止问题的发生，提供发生问题时的坦诚应对方案，提供所需信息与支持以保持公众的知情、安全和信心。从公众责任的角度而言，产品的设计阶段对于许多组织都是非常重要的。设计决策影响着生产过程，常常也决定着所排放的市政废物和工业废弃物的内容。有效的设计战略应考虑到人们日益增长的环境意识和组织的环境责任。组织不只是要满足所有地方的、州的和联邦的法律法规要求，还应把这些要求视为实现”守法之上“的改进机会。组织应在与所有的利益相关者的事务和交往中强调伦理行为。组织的治理机构应对高度的伦理操行提出要求并加以监控。履行公民义务指的提，在组织资源许可的条件下，对于重要的公众目的的领导和支持。这些目的如社区教育和医疗的改善、环境优化、资源保护、社区服务、产业惯行的改善、非专有信息的分享等。作为企业公民，领导作用还意味着要去影响其他的公私机构共同去实现这些目的。这方面的例子如，你的组织可以牵头或参与确定业界对于社会共同体的义务。对于社会责任的管理要求采用适当的测量指标，并明确这些指标的领导责任。●注重结果和创造价值组织的绩效测量应注重关键的结果。这些结果应当被用于关键的利益相关者——顾客、雇员、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会共同体——创造价值和平衡其相互间的价值。通过为关键的利益相关者创造价值，组织构筑起了忠诚，并为经济的增长做出了贡献。要加以平衡就意味着各种目标之间有时会发生冲突和改变。为了满足这些目标，组织的战略中就应明确地纳入关键的利益相关者的要求。这将有助于确保计划与行动满足不同的利益相关者的需要，避免对任何一方造成不利的影响。一套均衡组合的先行和滞后绩效指标的应用，为沟通长、短期的重点事项和监控实际绩效提供了一种有效的手段，也为结果的改进提供了明确的基础。●系统的视野鲍德里奇准则为管理组织及其关键过程、实现卓越绩效提供了一个系统的视野。其7个类目和核心价值观构成了这一系统的模块和整合机制。但是，要对总体绩效加以成功的管理，还必须针对组织进行综合（synthe