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案例14：中外医药零售业亲密接火根据我国政府加入世界贸易组织所作的承诺，2003年1月1日起，药品分销服务将对外资开放，这标志着中外医药零售业将在我国医药分销行业中亲密“接火”，这无疑会给我国医药行业带来巨大冲击，这意味着我国流通企业在习惯了“内战”之后，还必须开始学会与国际医药企业亲密接触，短兵相接。虽然说肉搏战是残酷的，但血与火的搏斗，终究那一方能够获胜，我以为一方面要取决于战斗双方的实力，还与交战双方的搏斗战略策略有关更与双方的战斗素养密不可分。有关资料显示，国外几十家，甚至几家医药批发企业就承担了全国的药品供应，而我国的药品批发企业多达1.615多家，多数企业规模小，运营成本高，市场分散，经营行为不规范。据统计，全国具备“三证”的药品批发企业1.65万家，但年销售额超过5000万元的企业不到5%，名列前10位的批发企业销售总额占市场总额的20%左右。与此形成鲜明对比的是，药品市场规模为我国10倍的美国只有近百家医药批发企业，大公司年销售额在20亿美元以上，目前排名前3位的公司销售收入占全美的96%。面对中国医药零售业的现状，在政策的大门敞开后，外资企业将如何进入中国医药零售业呢？据有关专家介绍，由于医药流通企业的运行需要很多基础，在渠道、物流等方面都需要时间建立。因此，外资将主要采取并购重组中国医药流通企业的办法，以便快速占领中国医药零售业的巨大市场份额。因此，有专家指出，中国医药流通企业在开放之初，将面临国外大医药零售业的巨大挑战。针对这种巨大挑战，中国医药流通企业只要应对方针正确，我以为并非没有机遇，而是大有可为的。既然外资可以并购重组中国医药零售企业，那么为什么国内具有实力的企业就不能先行一步，尽快把自己做大做强呢？可喜的是近两年一大批中国知名医药企业已然先行了一步，通过重组、并购在全国建立起了自己的营销网络。同时，许多医药企业正在打造自己的核心竞争力，许多医药企业经过多年的苦心经营，已构筑起市场覆盖面广、触角灵敏的营销网络，并与医疗单位、零售药店等终端客户以及医药批发企业建立了良好的合作伙伴关系。有人说，市场经济在某种意义上讲是关系经济，外资欲抢占中国的医药零售业市场，必须与国内的医药批发企业合作，才能迅速占领已然基本定型的医药批发零售网络，否则，外资欲独立建立自己的网络，其花费的精力、成本将大大增加，也许数年内建立起了全国的营销网络，但由于成本加大，无疑将使竞争处于劣势。为此，中国医药零售业只要能够继续扩张自己的网络，并采用现代电子信息网络技术，实现物流的信息化、网络化、标准化，通过网络平台和信息技术将制造商与供货商以及客户连结起来，不断降低药品流通费用，降低经营成本，这样就有了与外资进行肉搏战的基础。中国加入世界贸易组织为中国企业走向世界市场提供了平台，同时也为外资进入中国市场提供了机遇，更为中国企业参与国际竞争提供了亲密接触的机会。尽管中国的医药零售企业还有这样、那样的劣势，但只要敢于真诚面对挑战，兴许也能闯出一片属于中国企业的市场。因此，无论是亲密接触好，亲密接“火”也好，也不论是短兵相接，还是肉搏战都不是一件坏事。经过一场厮杀之后，也许对双方都有了更新的机遇。从2003年1月1日开始，洋药商可以合资的形式在中国开办洋药店。国家经济贸易委员会经济运行处处长李宏说，这意味着药品在流通领域里的成本会有所降低，老百姓买到手里的药会更便宜。目前我国已经开始允许进行外商投资零售药店的试点，上海、北京等几个城市的“试点洋药店”都还在幕后运作当中。据了解，外国人在中国开办洋药店有两大条件：一是必须和中国公司或企业合资；二是申请前三年的年均销售额应在20亿美元以上，申请前一年的资产总额应在2亿美元以上。而另一方面，可以和外商合办药店的中方企业的资格是：申请前一年的资产总额应在5000万元以上，申请前三年的年均销售额应为3亿元以上；从事批发业务的合营商业企业，中方出资比例应在50%以上。嘉事堂连锁药店有关负责人说，洋药店最大的优势就是在全世界范围的统一进货、统一配送，不仅进货渠道专一，保证药品质量，而且“由一套人马管很多药店”，大大压缩了流通环节的成本，那么药品价格也会随之降低。据了解，在目前我国药品价格中，流通领域中所消耗的费用占药品总成本的40%。目前，国内的医药批发、零售企业正在为迎接加入WTO后的新挑战做充分的准备全国已有数千家药品商业企业实施了股份制改造，打破了地区、行业、所有制的限制，以联合、兼并、参股、控股的形式建立了大公司、大集团，并大量推广了代理配送制，总代理、总经销已经成为主要的销售方式，初步达到降低费用、增加效益的目的。思考题：1．中国药品零售业放开意味着什么？2．中外企业药品零售终端的竞争各自的优劣势有哪些？3．你认为中国医药企业应该如何应对这一竞争？案例29：戴尔：供应链管理铸就“不可复制”的成功近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。事实上，沃尔玛的成功源于其效率超乎寻常的供应链，其经常以200%以上的年均增长速度飞速发展。供应商管理——严格遴选，控制风险戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT（JustInTime）生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定——由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。考核是一个循序渐进的过程。戴尔采取了“安全量产投放”的办法，根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能无法及时调整供应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求；供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断；此外，政治、经济和环境因素的变化，乃至出现短缺时供应商的忠诚度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。库存管理——物料的低库存与成品的零库存在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2～3%，在其他工业部门更是高达4～5%。当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。流程管理——电子化贯穿始终电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：（1）1998年成品库存为零；（2）零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）；（3）年库存周转次数为50次；（4）库存期平均为7天；（5）增长速度4倍于市场成长速度；（6）增长速度两倍于竞争对手。尤为难得的是，在大力开展电子化的同时，戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的电子化措施而形成本末倒置的局面。戴尔认为，商业模式及其所构建的供应流程是“本”，而电子工具是“末”，应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率，而不是替代供应流程本身，不能舍本逐末，为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性。思考题：1．“戴尔模式”给了我们哪些启示？2．结合戴尔实践应用，谈一谈你对供应链管理的理解。案例评析（仅供参考）戴尔是应用供应链管理的典型企业，如果没有出色的供应链组织管理，则戴尔模式很难成功。出色的供应商选择与管理，全流程的电子化管理，使得戴尔供应链上的反应速度极为迅速，并使得零库存真正成为可能。这反映出一个事实：离开稳定的供应商，没有流程化的电子商务连接，企业很难实现供应链管理，或者说，成品零库存就很难实现。供应链管理是一个交互的写作过程，如果没有上游的及时供应和组织生产能力，核心企业也很难及时反应消费者的需求。因此，与其说是戴尔的成功，不如说是他所代表的供应链管理运营的成功。戴尔的成功起步于其首倡的直销模式，直销对戴尔公司的成长发展起了至关重要的作用，这主要是戴尔公司根据本企业制造产品的特点制定了一整套科学合理的直销模式，这就是细化目标市场，研究顾客，摒弃库存和与客户结盟。直销的最大优势就是细化目标顾客群，从而更好地为顾客提供产品和服务。但要做到这一点，运用传统的营销方法，企业是无法承受如此高昂的成本的。因此，戴尔公司直销模式的另一特点，就是摒弃库存，“用信息代替库存”。为此，企业建有庞大的数据库，即企业为提高营销效率对顾客的基本资料整理保存而形成的顾客资料系统和企业产品技术服务系统以及市场信息分析系统。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置，使问题处理更为方便、快捷。为了保证对顾客服务的快捷、高效，戴尔公司坚持与客户结盟。这其中最有意义的是与供应商结盟，因为要保证为每一位顾客的特殊要求服务，制造商没有供货商的保证，是很难实现这一点的案例30：受挫的“蒲公英”实验：一个农村连锁经营之路农村市场看上去很美，但是梨子的滋味，并非都像想象中那样美妙。一家只做农村零售市场的企业，在国内还没有过成功的先例。2005年1月12日，沈阳再次发布寒冷预警，其后两天，气温最低时达到零下20摄氏度。王景权的心情就像屋外的气温一样冷。王景权是沈阳蒲公英商贸有限公司（以下简称“蒲公英”）董事长。“蒲公英的业务已经停止一年了。”王景权说，“我们的投入大概有400万元，但没有得到任何回报。现在16辆运货车已经全部变卖，公司只剩下十几个办公人员。但是我们不会