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这两年，“第三终端”成为医药行业市场拓展的“香饽饽”，大家都期望着能从中掘出新的“金脉”。对于那些家底“厚实”的企业，第三终端被视之为“蓝海市场”，希望在新的契机面前抢占先机，未来即使不能“一统天下”也能“分疆而治”。所以，这些企业在占尽品牌、资金、生产成本、营销渠道甚至于品种结构与数量的攻防“制高点”同时，制定了一系列包括企业组织结构调整（如成立专门的“第三终端部”）、销售队伍的重建和培养、市场规划和销售政策体系建设、品种结构及产品品种规格包装调整等立体化的第三终端运作发展战略和战术。以江西汇仁为例，05年以来，企业通过不断的队伍建设与市场培育，负责第三终端开发的销售队伍规模已经过千人，以每人开发100个第三终端的保守计算，市场涵盖的第三终端数量估计在10万个以上。而对于那些家底并不“殷实”的中小企业来说，第三终端或者成为其发展腾飞的希望，如：四川蜀中制药，作为国内最早以第三终端市场（虽当时并无这一概念）为主要发展方向的企业之一，迅速成长为农村用药市场的知名品牌；第三终端又或者只是一些中、小企业“低价低质”产品多了一个发挥的平台，在新的机遇面前依然故我的“无为而治”。当然，大多数企业希望能够成为上述的前者，的确，在任何历史发展机遇面前，所有企业其实都是站在同一起跑线上的——有时，“船小好调头”才是最大的优势，问题在于企业自身的综合素质决定其能否在关键时刻把握机遇，在市场博弈的过程中，制定正确的发展方向及有效的市场竞合策略。如何制定正确的企业发展方向，每个企业都有其现实的SWOT(优势、劣势、机会、威胁)，这里无法一一论道；但就市场运作层面而言，市场的共性决定了企业在制订“博弈”策略过程中的规律性特征。1、中、小药企的博弈之道一：优势集中原则。笔者在关注近年来崛起迅猛的几家药企的发展轨迹时，认为他们具有一个相同的发展特征；例如上述的四川蜀中，宣传口号就是：做农村用药第一品牌。江西仁和则采取的是“全品种招商”模式，所有产品销售体系的发展趋向均围绕“招商”展开，而济民可信的发展方向则始终如一的依托于处方市场。这些企业善于在营销理论层出不穷、知名企业招法变幻莫测的市场环境下，坚守自己的发展思想。正因为这种“坚持”，这些企业才得以在竞争中脱颖而出。下面我们看一段失败的案例：某小型药企通过多年的发展，组建了一支颇具规模的商业流通领域销售队伍，但老板极其羡慕同城另一家药企近年的高水平发展业绩，于是“挖”了一位曾经该企业的高层作为自己的销售老总。按理，这无可非议，说明了老板的志向高远。但结果却不像期望美好，关键问题在于那位销售老总不切实际的照抄原有的工作经验；例如，首先将现有队伍已经运作较成熟的品种，简单化的增加产品品种规格交由另一支新组建的、销售模式完全相对立的队伍操作；其次不考虑市场体系环境改变、依然延续曾经的政策方向；另外还将原有工作企业发展初期的“人治威权”思想带进了该企业；尤其是上述第一点，造成了新、旧两套队伍体系互抢地盘、自相矛盾，市场体系自乱阵脚的局面。博弈犹如拳击，强与弱往往一目了然，智者虽弱却往往能集中力量、攻其一点。对于中、小企业而言，综合实力在无法抗衡的情形下，采取优势集中的原则，同样能够“以小博大”。第一、要强化资源整合。开发第三终端，不仅仅是一种单一的销售手段，更应从未来发展趋势的战略角度去判断。对于规模企业，其现有的业绩或长期形成的发展背景，第三终端最大限度上只能是市场体系的一个补充而非全部；对于小企业来说，没有束缚的机制，更能全力以赴。所以，对于明确第三终端为发展趋向的中、小企业，只有将企业现有的整体优势资源进行合理的集中配置，并从企业发展战略的高度强化企业全体人员对这一发展前景的共识，才能在今后的运作中上下一致。第二、中、小企业优势集中原则还体现于对市场体系的战术思想上。与规模企业的团队整体战斗力要求不同，中、小企业更应重视强化一线人员的单兵作战能力，强化由区域而全局、成熟市场辐射周边的发展思维，开创性的发展成为区域性优势品牌入手，稳步求发展。“第三终端”的小规模、分散度高的终端经营特征和数量大、工作面广的销售渠道特点，恰恰与上述战术思想“不谋而合”；对于规模型企业，往往摊子大、铺开面广，无暇于一城一池的得失。对于中、小企业来说，只有集中一点获得区域的优势，才能为今后长足发展奠定基础。第三、优势集中原则还应表现在销售执行层面。包括主要产品的市场推进力和政策倾向性、主要渠道的网络体系构建和全面的客情关系处理、主要销售终端的产品销售排他性和维护能力的。建设首先，企业应该针对第三终端的市场消费特性确定市场主推产品，如汇仁主要推针剂类品种、四川蜀中则以“盖克”类感冒品种为主（如其生产的阿莫西林国内市场占有率第一），在品种选择上，常用的复方制剂小包装容量产品较受欢迎；对市场主导产品的推广，从政策资源上集中力量，加大推广力度。其次，对于第三终端渠道的网络体系构建，应重点开发具有“农配”资格的医药商业流通渠道及重要的农村医疗托管商业，在渠道开发上，尽可能的协助商业在本身的优势区域内，拓宽对终端的影响和覆盖面；对渠道的客情关系建立，执行层面更应关注产品的“销售端”---即商业渠道业务人员的客情建设。最后，执行层面应全力做好有效终端的开发和建设；第三终端从深层次来说，是“医”与“药”最紧密结合的销售市场，又存在着终端个体普遍规模较小，市场产品的“同质化”日益严重的特征；所以，第三终端的建设必然会面临企业间产品排他性的问题。面对现实，可以从以下几点出发，着力解决：其一重点开发有效终端，把单店月销售额在1500元以上的确定为有效终端；其二对有效终端给予倾斜性政策，包括特定的促销活动，如会议营销；另外，与托管卫生院、商业公司、以及区县乡农村医药管理机构等单位相关人员建立良好的个人关系也非常有必要。第四、终端促销活动的优势集中原则。第三终端销售渠道的市场化特征，决定了促销活动在其销售过程中的特殊作用和对产品销售促进的实质意义。目前，针对第三终端的促销活动主要有以下几种形式：一是渠道促销活动，包括两种形式，首先是常规的促销，在商业流通渠道开展买赠活动，以买几赠几的形式较多；其次是会议销售，目前以乡镇为单位进行促销活动已经成为农村第三终端开发和销售的主流形式。与传统的大规模、企业间合作促销的会议销售所不同处，在于针对第三终端的促销，更类似于当年湖南商业企业开创的“大棚车”下乡活动，具有规模小、命中率高、费用率低、产品市场周转快等特点。二是相关人员的促销活动，以商业企业业务人员、托管单位相关人员等为目标开展的公关性促销活动。上述促销活动往往是有机结合的一体，根据具体情况具体运作，重点在于会议销售的策划、开展。会议销售的原则性操作方向包括以下几方面：（1）、与商业企业负责该片区的主要人员、该片区终端托管单位负责人、相关行业管理人员等建立良好的情感，使之在业务接洽上予以帮助促成；（2）、以片区内的主导客户及相对稳定客户为重点发展目标，集中精力、物力做好活动前的特定客户拜访、签单工作，只有先得到这部分客户的支持，才能带动其他“散户”跟进；（3）、维护工作才是关键所在，对于上述主导客户，“物质”与“情感”同等重要。2、中、小药企的博弈之道二：竞争中的合作导向。所谓的“竞合”，是企业在竞争的过程中，为共同的利益目标而采取的合作策略；远如三国的“孙刘抗曹”、近则有家电企业“联合抵制国美”，都称得上从古至今商与战“竞合”的经典案例。“竞合”的过程，“竞”是最终目的，而“合”不过是在“竞”的道路方向上的一种策略性战术；所以“竞”是战略的目标，而“合”是在企业发展过程中，面对自身利益与现实的薄弱环节，与其它具有互补条件企业之间的战术性、以利益为根本出发点的“合作”。医药产业近年来最大规模的“合”，起因于GMP的改造过程，由于许多小企业无力独自完成这一耗费巨大的改造项目，于是在政府或行业组织的协调下，小企业间施行“联盟集团”——各自进行部分剂型的改造，将现有的批文产品进行整合：如江西某药集团，就是这种类似于“独联体”的企业联盟。中、小药企对第三终端的开发，往往只能窥一斑而无法见全豹，缺乏由点及面的开发能力---包括资金、销售渠道、队伍建设等市场开发的基础性资源；其次，中小企业的品牌基础使之市场开发局限于某些区域市场，无法保证产品销售的增长空间；此外，第三终端市场体系的发展，归根结底还是从渠道的竞争向消费需求市场竞争方向的推进——渠道是市场的基础，消费者才是根本。在“竞合”的观点下，对渠道宣传资源的有效整合是促进产品实际动销的推动力；上述观点，是中小企业在第三终端竞争外力下采取合作姿态的主要因素，而合作的方式主要有以下几方面：第一、营销网络的资源共享与合作：与规模企业不同，中小企业（尤其是小企业）的销售队伍的建设基础原本就很薄弱，企业的运作模式大多以“大包”形式为主。销售队伍如同“地方武装”，在管理等各方面与企业基本属于“松散组织”，兼职行为基本上公开化或半公开化；队伍如此，企业对营销网络资源掌握的力度可想而知；所以，小企业之间营销网络资源的共享与合作，从根本上对企业没有任何影响，反而是一种促进——首先是借机“收权”，企业对销售队伍的管理失控无非是两种因素导致，一是企业现有资源无法确保队伍的生存，另一方面是某区域经过多年的发展已趋于成熟，而导致一线管理者为了个人发展出现的“红杏出墙”；所以，通过合理的资源增加（竞品除外），消除上述两点因素影响，销售队伍自然对企业产生向心力，企业对队伍的控管能力在不自觉中得到了提高。其次是借机“扩张”，只有企业市场面的“扩张”，才能带动销售市场的“扩张”，因此，“扩张”关键在企业产品（尤其是本企业主导产品）市场占有率的迅速增长提高。网络资源的合作方式主要有两种：一是产品贴牌或代加工的方式，这种方式有助于提高企业的生产产能，同时扩大企业的资源利用率。这种方式目前较多的运用于自身品种资源较少，有一定基础网络或销售队伍的企业，尤其是“商而优则产”（通过商业的资本累计兼并生产商）的企业，这种方式的运用较普遍；另一种方式则是采取联合成立商业企业的方式进行的资源整合。江西“天施康”集团就是原有的几家区域性药厂资产重组后，组建统一的销售机构并将原有销售网络一体化，使企业在产品资源、品牌资源上得到有效互补，如主导品种“珍视明”、“夏天无”系列产品等，形成了互为依托、共同发展的局面。当然，联合还有更加彻底的方式，如企业间的股份置换，但不在本文探讨的范围内。在合作的执行层面具体政策的制定中,应充分考虑以下几方面:(1)、销售队伍的重叠问题。切忌因队伍重叠，而导致产品市场销售中的“自乱阵脚”，从而影响原有队伍的稳定性。解决问题的办法为：分品种、分规格或直接整合两支队伍；（2）政策制定的统一标准原则。第二、渠道宣传资源的共享与合作：通过渠道宣传资源的共享与合作，促进合作双方在区域品牌构建、终端促销和产品宣传方面的相互配合，从而以最小的费用投入，获得最佳的市场效益。第三终端的宣传途经，在上述第一大点第四部分已有说明，不再详述。以下主要阐述合作双方的配合方式，以求合作中达成默契：（1）联合开展终端促销活动及“会议”销售等宣销工作。首先双方应明确同类产品不在合作的范围内，以免出现不合理竞争；销售中间环节费用由双方按各自销售额比率分解；合作双方共同针对销售目标（如终端客户）开展相应的前期工作，根据双方客户的资源，分别出击---即节省时间，又提高工作效率；（2）合作拓展客情关系资源。客情关系资源是渠道宣传资源中，人为影响因素的关键所在。笔者在实际的一线操作中，多次借助当地朋友关系资源，成功的在较短的时间内开发出前任多年未开发成功的优势渠道。通过合作，双方可将对方的客情资源发挥到极致，减少了许多中间环节和人为的影响因素。（3）合作开展当地媒体宣传。区域性的宣传往往是围绕活动而展开的，目前医药界对媒体合作宣传方式运用自如的，当属药店终端。企业间的区域性宣传完全可借鉴该方式，进行“同业联盟”宣传，可供消费者选择的余地多了，宣传的力度也随之更强劲