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2/5/20201新创企业成长管理NewVentureGrowthManagementVanallen范大良BeijingNormalUniversity,Zhuhai北京师范大学珠海分校vanallen@126.com13926973203新创企业的界定通常把处于创立初期和发展期的企业界定为新创企业（NewVenture）。在创立初期和发展期，新企业能否生存和健康成长至关重要，既关系到创业的成败，又关系到企业今后能否持续发展。2/5/20202类比创业是往往需要“无中生有”，实现从0-1的诞生；新创企业的管理则要实现从小到大，由弱变强，完成从1-18的蜕变。2/5/20203主要内容新创企业管理有怎样的特殊性？是哪些因素在驱动新创企业的成长？新创企业的成长又面临哪些挑战？创业者该为新创企业成长做哪些准备？如何进行新创企业的成长管理？2/5/20204一、新创企业管理的特殊性2/5/20205（一）新企业具有高成长性和高风险性成熟企业——常规发展；新创企业——超常规发展。不确定性和高风险性：技术环境的变化、商业模式的变革、竞争对手的打压、内部管理的瓶颈等；呈现出“易变”、“不稳定”、“高死亡率”、“充满风险”等特点。2/5/20206（二）初创期的新企业是以生存为首要目标“生存管理”处于“死亡地带”，一切围绕生存而运作，应避免一切危及生存的做法。机会导向的，有机会就做出反应，而不是有计划、有组织、定位明确地开发利用自己所创造的机会。例如：万科、联想等2/5/20207初创期的管理特点主要依靠自有资金创造自由现金流是“所有人做所有事”的群体管理是“创业者亲自深入运作细节”的阶段2/5/20208（三）发展期的新企业是以成长为导向的“成长管理”“量”的成长：资产规模的扩张、员工数量的增加、销售额的提升、利润的增长等；“质”的成长：员工素质的提高、R&D能力的提升、内部资源的优化、管理制度的完善、环境适应能力的增强等。要求从“战术导向”转向“战略导向”。2/5/20209（四）新企业的成长高度依赖创业团队的人力资本创业团队的能力和资源禀赋，会直接决定新企业的商机开发形式、资源整合方式、价值创造途径和市场竞争策略。不管是有意还是无意，创业者都会使他的公司打上自我的烙印。案例：华为2/5/202010（五）新企业的成长面临较大的资源约束企业成长的基础是获取资源，随着新企业的不断成长，其需要获取的资源不断增加，但新企业本身的资源条件比较有限，面临很大的资源约束。1.人力资源不足2.资金资源不足3.管理资源不足2/5/202011（六）新企业具有较强的灵活性和创新能力与大企业相比，新企业的突出优势就在于高层管理者更贴近客户，更容易感受到市场发生的变化，能够比大企业做出更迅速的反应，能够用小企业的反应速度来抗击大企业的规模经济。2/5/202012新创企业和成熟企业管理特点的比较2/5/202013成长性高增长、非线性成长低增长、常规发展风险程度不确定性、高风险经营稳健、低风险主导策略基于生存和发展的机会导向基于强化内部控制的经营导向驱动因素商机驱动资源驱动关注焦点销售收入和现金流顾客维持与内部效率管理团队创业者个人或小规模的团队职业化的管理团队替代企业家团队管理模式信任与合作基础上的松散管理建立完善的管理机制与控制系统创新来源依赖个人创新系统的组织创新风险承担最大限度地规避风险能够适度承担风险外部环境高度不确定，至少创业者感觉如此不确定性基本在可控制的范围内二、新创企业成长的驱动因素2/5/202014（一）创业者的成长欲望创业者的企业家精神和成长欲望，给新企业的成长注入最根本的驱动力。想要成长，才会成长；如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会成长！2/5/202015一项对Inc.500的企业经营者调查有关创业者的初始野心的情况：仅仅为了生存……………………10%维持小企业的规模………………3%缓慢地增长………………………22%快速成长…………………………45%快速成长以便进入Inc.500……20%65%的企业创业者有快速成长的计划！2/5/202016（二）市场扩张或开发新的商机市场正反馈——强化企业家精神——加快市场扩张——快速成长（案例：回春堂）创业——能力提升——识别和追求商机的能力增强——适度开发新商机——快速成长（案例：360buy.com）2/5/202017（三）组织资源的增加度过初创期后，新企业拥有的组织资源不论在数量上，还是质量上都会有明显的增加，而且创业者对资源的获取、整合和利用能力也有明显的提升。这为新企业下一步的成长奠定了必要的基础。内部资源外部资源2/5/202018（四）创新与变革创新与变革是企业成长的核心驱动力量。格雷钠成长模型爱迪斯成长模型2/5/202019格雷钠模型2/5/202020领导危机烦琐公事程序危机其他可能危机控制危机自立危机通过创造的成长通过指导的成长通过分权的成长通过协调的成长通过合作的成长组织的规模组织的年龄注：直线代表组织演进，曲线代表组织变革。格雷钠模型的核心观点企业成长的每个阶段都由前期演进和后期的危机与变革部分组成，这些危机与变革加速了企业向下一个阶段跃进。企业成长的每一个阶段都有其独特的管理方式，往往推动现阶段成长的动力会成为下一阶段进一步成长的障碍，因此，能否通过变革与创新突破这种障碍是企业能否进入下一个成长阶段的关键。2/5/202021爱迪斯模型2/5/202022孕育期●●●●●●●●●●成长阶段老化阶段官僚期官僚化早期死亡盛年期稳定期贵族期婴儿期学步期青春期创业者陷阱壮志未酬未老先衰婴儿夭折创业空想●●●●●爱迪斯模型的核心观点企业成长的不同阶段存在不同的特点，从一个阶段进入到下一个阶段时，问题就产生了。爱迪斯把这些问题进行了区分，将企业凭借自己内在的力量就可以解决的问题称为“正常问题”，将需要外部干预才能解决的问称为“不正常问题”。企业成长就意味着具备了处理更大、更复杂问题的能力。创业家的职责就是对企业进行管理，不断地进行变革和创新，使之能进入下一个更富有挑战性的生命阶段，将企业引向盛年，并保持盛年。2/5/202023三、新创企业成长面临的挑战2/5/202024（一）内部管理复杂性的增强快速成长——规模扩张——创业团队管理技能不足、缺少有管理经验的员工、部门分工不够科学合理——内部管理杂乱无序——问题常常演变为危机2/5/202025常见的“成长烦恼”(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中；员工感到负担太重，压力太大；甚至较多离职，人员流动性较大。(2)大量的时间被用于“救火”。用很多时间去处理一个又一个危机，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。(3)缺乏协调。员工不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做自己想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”，结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。常见的“成长烦恼”(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，创业者成了“瓶颈”。(5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。常见的“成长烦恼”(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。(9)员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。(10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润，企业初创时期的销售导向还在起作用。（二）外部环境不确定性的增加快速成长——对手进入——加剧竞争——不确定性增加——蓝海变红海行业内的大企业开始注意新企业所在的细分市场，凭借资金、技术、品牌、销售网络等种种优势进行打压。众多“跟风创业”的小企业则“搭便车”，不创新，不进行广告投入，只是一味模仿，利用低成本、低价格和地域性优势抢占市场。2/5/202029（三）创业团队管理能力的不足从企业成长和企业家成长之间的互动关系看，企业家管理是企业持续成长的必要条件，管理能力不足则是企业成长的最大障碍，这也叫“彭罗斯效应”（PenroseEffect），但并不是所有的创业者都能顺利地实现从“创业者”向“创业管理者”的转变。2/5/202030企业家和管理者思维的差异企业家思维方式管理者思维方式市场机会在哪里如何获取资源如何组织资源开发商业机会具备哪些条件就可以采取行动什么组织结构最有利于机会的开发问题的出现往往意味着变革和机会对趋势的把握要依赖自身的洞察力现有资源条件下，什么机会是合适的有哪些可用的资源如何经营才能使企业风险最小化具备哪些条件才能确保投资不失误什么组织结构是最有效率的问题的出现往往意味着威胁，必须消除对趋势的把握主要依赖过去的经营历史2/5/202031（四）市场容量的限制市场是企业得以生存和发展的土壤。一旦企业实现了初期的快速成长，很快就会有其它的企业跟进，竞争就会变得越来越激烈。2/5/202032（五）人力资源和财务资源的约束由于新企业发展的不确定和高风险性、能够提供的薪酬难有竞争力、管理不够规范、办公环境较差、企业的社会声望不高等原因，多数新企业对优秀人才的吸引力不足，导致较大的人力资源缺口。2/5/202033（六）持续创新和战略规划能力的不足持续创新的能力、持续创新的激励不足战略规划认识不到位，战略规划能力不足2/5/202034四、创业者该做的成长功课2/5/202035（一）制定战略规划如果新企业的生存还不依赖于发展战略的话，新企业的成长和持续经营却必须依赖完整清晰的发展战略。与大型企业相比，新创的小企业抵御方向性错误的能力更弱，大企业可以犯错失良机的错误，也可以犯投资失误的错误，但新企业的任何一次方向性的错误都会导致企业生命的终结。2/5/202036（二）做好人才储备战略正确之后，人是决定因素。新企业成长的第一次裂变过程，在很大程度上取决于创业者能否复制自己，复制很多个“类似的创业团队”。这不仅要求创业团队的各个成员能够独当一面，而且还要快速提升管理技能，形成带领二级团队的能力。案例：联想的成长与成功之道：“建班子、定战略、带队伍”。2/5/202037（三）做好财务规划财务规划对新企业成长至关重要，其重要性不亚于产品战略、技术战略和市场战略。对于新企业而言，即使是规模不大的成长，也会很快就超出其财务基础，使得现有的资本结构安排不起作用。总结山东秦池、沈阳飞龙、珠海巨人、郑州亚西亚、新疆德隆等一系列曾经名噪一时的明星企业轰然倒塌的原因时，无不发现其财务规划是一大软肋。2/5/202038高速成长企业的衰落：长板效应企业名称存在时间经营业务管理团队快速成长时间衰落时间德隆1986-2004金融/证券/实业精英团队1992-200360天巨人1989-1997电脑/房地产/保健品知识团队1990-1995半年三株1994-2001保健品营销团队1995-1997一年高速成长企业的衰落企业名称爆发诱因主要根源资金运作手段资源运作能力德隆资金链崩断疯狂资本扩张资本/国债/地下全局失控巨人资金链断裂盲目多元化销售回款/预售楼花投资失控三株现金流干枯高速市场扩张销售回款市场失控失控的成长不如不成长！2/5/202041（四）强化制度建设从“机会型成功”到“系统性成功”。2/5/202042（五）营造成长氛围一家新企业想要获得成长的能力，就必须在其内部保持良好的创新创业精神，营造一种持续学习的气氛，必须使得所有的员工，包括等级最低的员工，都愿意并准备承担新的、不同的、更重大的责任，并将其看作是理所当然的事情。2/5/202043五、新创企业的成长管理策略2/5/202044（一）确