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1第一章建设工程项目的组织和管理1010建设工程管理的内涵和任务1、系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。2、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（运营阶段、运行阶段）。3、项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。包括内容:确定项目组织、确定地点、确定任务和原则、落实资金、投资进度质量目标。4、工程管理涉及建设全寿命周期。工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。5、国际设施管理：包括物业资产管理和物业运行管理。6、项目实施阶段管理主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。实施阶段实际截止时间：保修期结束。7、项目管理时间范畴是建设工程项目的实施阶段。8、项目管理的核心任务是项目的目标控制。9、建设工程实施阶段的组成：决策阶段（编制项目建议书和可行性研究报告）、设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段。10、业主方项目管理的目标包括：投资、进度、质量目标。11、安全管理是项目管理中最重要的任务。业主方的项目管理涉及项目实施阶段的全过程。12、设计方案项目管理包括：成本、进度、质量、投资。设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，也涉及设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段。12供货方项目管理的目标包括：成本、进度、质量目标。13项目总承包方项目管理主要服务于项目整体利益和项目总承包的本身利益。14、工程总承包项目管理的主要内容包括:一任命项目经理组建项目部编制项目计划二实施设计采购施工试运行管理。三进行项目范围管理。不包括决策和运营阶段。15、施工企业委托的咨询服务公司属于施工方项目管理的范畴。谁委托就是哪方项目管理范畴。1030建设工程项目的组织1、建设工程项目作为一个系统，与一般系统相比，特征：建设项目都是一次性的，建设项目全寿命周期包括决策阶段、实施阶段、运营维护阶段。合作多数不是固定的合作关系。有明确的目标。2、影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人的因素、方法和工具。3、组织是目标能否实现的决定性因素，组织论的一个重要结论。4、控制项目目标主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。组织措施最重要。5、组织论基本内容：组织结构模式（职能、线性、矩阵组织结构）、组织分工（工作任务分工和管理职能分工）、工作流程组织（管理工作流程、信息处理工作流程、物质流程）。6、组织结构模式反应了一个组织成员之间的指令关系。组织分工反应了组织成员之间工作任务和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的2组织关系。工作流程组织反应各成员之间逻辑关系，是动态关系。7、组织工具是组织论的应用手段，用图和表的形式表示各种组织关系。8、组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图、合同结构图。三个重要的是项目结构图组织结构图合同结构图。所有的组织工具都是组织设计文件的一部分。9、项目结构图：树状图方式进行分解。10、项目结构分解没有统一模式，原则：1考虑总体部署2考虑组成3有利于发包和项目实施结合合同结构4有利于项目目标控制5结合项目管理组织结构。11、为了有组织存储信息、方便信息检索和信息的加工整理，必须对项目信息进行编码。12、项目结构编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构编码是编制项目管理工作编码的基础。项目结构图用直线，组织结构图用单项箭线，合同结构图用双向箭线。13、组织结构模式可用组织结构图来描述。反映一个组织系统中各部门之间组织(指令)关系。矩形框表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。14、职能组织结构每个部门都有多个矛盾的指令源。线性组织结构只有唯一的指令源。路径最长的就是线性组织结构。大型的组织结构用矩阵组织结构，指令来自于横向和纵向两个指令源。矩阵组织结构为避免矛盾指令，可采用纵向为主或横向为主（以实线为主虚线为辅）。15、管理职能分工：多个环节组成，提出问题、筹划、决策、执行、检查。这些环节就是管理的智能。16、管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子。。。也可用于企业管理。17、我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每个部门工作任务。若使用管理职能分工表不能明确，可幅以使用管理职能分工描述书。为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程建设监理方的管理职能，也可用管理职能分工表表示。18、工作流程组织：管理工作流程组织（进度投资控制、设计变更）、信息处理流程组织（数据处理流程）、物质流程组织（设计、采购、施工）。19、工作流程图是用图的形式反应各项工作之间的逻辑关系。动态。20、合同结构图反应业主方和项目各参与方之间以及各参与方之间的合同关系（双向箭头）。1040建设工程项目策划1、项目策划目的：为项目建设的决策和实施增值。（工程管理目的是实施和使用增值）（工程总承包目的为项目建设增值）。2、项目策划的过程：是1专家知识的组织集成2信息的组织集成3知识管理过程4一个开放性的过程。3、项目决策阶段：主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义。4、决策阶段5个措施：组织措施、管理措施、合同措施、经济措施、技术措施。5、项目建设成本分析属于决策阶段主要任务。6、项目实施阶段策划主要任务：确定如何组织该项目开发或建设。1050建设工程项目采购的模式1、在国际上，建筑师事务所起着主导作用。2、设计施工总承包（DB变动总价合同）多用于民用建筑。设计采购施工总承包3（EPC固定总价合同）多用于工业建筑。3、建设工程总承包（只用总价合同）基本出发点：借鉴工业生产组织经验，实现建设生产过程组织集成化，克服各种弊病。工程总承包的主要意义并不在于总价包干和交钥匙。核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计施工集合，达到为项目建设增值的目的。多数采用变动总价合同。4、业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要。它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述方式，不采用项目构造描述方式。5、项目总承包方工作程序：首先任命项目经理，组建项目部。其后项目策划编制项目计划。--设计采购施工试运行。6、施工总承包模式：以施工图设计为投标报价基础。开工前有明确的合同价，便于业主总投资控制。7、施工总承包管理模式，施工总承包管理单位一般不参与具体施工，也可以参与竞争取得。所有分包合同的签订都是业主负责，业主方的招标和合同管理工作量较大。8、总承包模式下必须施工图设计结束后通过招投标确定施工总承包单位再施工。总承包管理模式，完成一部分施工图就可以招标。9、总承包模式下，由施工总承包企业与分包单位签订合同，总承包管理模式下：由业主和分包单位签合同或总承包管理单位和分包签合同两种可能。10、一般情况下，总承包模式下，分包单位由施工总承包单位选择，业主认可。总承包管理模式下，分包合同由业主与分包单位签订，需要总承包管理单位认可。11、相同点：对目标控制的责任相同，对分包单位承担的连带责任相同，向分包人提供配合施工服务，负责现场总体协调。1060建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理范畴。3、项目管理规划包括：项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。4、项目管理规划大纲编制依据：可研报告、设计标准规范、招标合同文件、市场信息。1070施工组织设计的内容和编制方法1、施工组织设计包含的内容：施工依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备和资源配置计划、主要施工方法、施工现场平面图、主要施工管理计划。2、施工组织设计按照编制对象：施工组织总设计（群体）、单位工程施工组织设计（单位工程）、施工方案（分部分项工程）。3、三者不同点：施工组织总设计包含主要施工方法和施工总平面布置图。单位工程施工组织设计包含主要施工方案和施工场地平面布置图。施工方案包括施工方法及工艺要求和施工管理计划。（注意混在一起多选题）4、施工组织设计由项目负责人主持编制。施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批。单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批。施工方案应由项目技术负责人审批。5、重点难点和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人批准。6、达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制专项施工方案，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。1基坑支护和降水2土方开挖3模板44起重吊装5脚手架6爆破拆除7国家规定的危险性较大的工程。深基坑地下暗挖高大模板专家论证。7、施工组织设计动态管理：有下列情况的，施工组织设计及时修正1工程设计有重大修改2法律法规等废止和修订的3主要施工方法有重大调整4主要施工资源配置有重大调整5施工环境有重大改变。1080项目目标的动态控制1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。2、项目目标动态控制的工作程序：1将目标进行分解2收集实际值3进行实际值和计划值对比4发现问题纠偏。3、目标动态控制的纠偏措施：1组织（调整分工、调整人员）2管理（合同进度管理）3经济（落实资金）4技术（调设计改进方法和工具）。4、目标动态控制核心：在实施过程中计划和实际比较，纠偏。5、预算不能超过概算。6、进度的控制周期，一般项目为一个月。重要的项目控制周期定位一旬或一周。7、动态控制在投资控制中的应用：设计过程中，投资计划值和实际值的比较即工程概算和投资规划的比较，以及工程预算和概算的比较。8、施工过程中投资计划值和实际值的比较包括：工程合同价和概算、预算比较。工程款支付和概算、预算、合同价比较。工程决算和概算、预算、合同价比较。9、投资的计划值和实际值是相对的，对于工程预算，工程概算是投资的计划值。对于工程合同价，概算和预算都可作为计划值。1090施工企业项目经理工作性质、任务和责任1、施工企业项目经理是受企业法人委托，对施工过程全面负责的项目管理者。（委托代理）2、建造师是专业人士名称，项目经理是工作岗位的名称。3、项目经理需要离开施工现场时，需要事先通知监理人，并取得发包人书面同意。4、项目经理主持项目管理工作，主要任务是项目目标的控制和组织协调。5、项目管理目标责任书，在项目实施之前，由法定代表人或授权人与项目经理协商制定。6、项目经理由于主观原因或者工作失误可能承担责任。政府追究法律责任，公司追究经济责任。7、项目经理职责：主持编制项目管理实施规划、对资源进行动态管理、进行授权范围内的利益分配。权限：参与参与主持项目经理部工作制定内部计酬办法参与参与。8、沟通过程的5个要素：沟通主体、客体、介体、环境、渠道。沟通主体出于主导地位，沟通对象是沟通过程中的出发点和落脚点，在沟通中具有积极的能动作用。沟通渠道是实时沟通过程和提高沟通功效的重要环节。沟通能力包含：表达、争辩、倾听、设计。9、沟通障碍：发送者障碍、接受者障碍、沟通通道障碍。10、项目资源管理全过程：项目资源计划、配置、控制和处置。（质量管理循环：计划、实施、检查、处置）11、建筑施工企业不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者。自用工之日起订立书面劳动合同。一式三份，双方当事人各持一份，工地留存一份备查。512、支付农民工资可以延期支付，最长不得超过30天。超过30天属于拖欠工资行为。1100风险和管理流程1、风险是指出现的影响项目目标实现的不确定因素。2、风险等级评估：轻度损失中度损失重度损失可能性很大345中等234极小1233、项目风险类型：组织风险（组织和人员）、经济和管理风险（资金、合同、控制计划）、工程环境风险（自然、气象、火灾和爆炸因素）、技术风险（文件方案物资机械）。4、风险管理过程包括：风险识别、评估、响应、控制。风险识别工作程序：收集信息-确定因素-编制报告。5、风险相应：风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移。1110建设工程监理工作性质、工作任务和工作方法1、监理工作性质：服务型、公平性、独立性、科学性。2、未经监理工程师签字，建筑材料构配件设备