香港利丰的商业模式

二零零六年十二月魏炜北京大学深圳商学院香港利丰的商业模式2香港利丰集团成立于1906年，是世界顶尖的商贸集团1906年利丰成立于广州，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断；1937年，利丰有限公司在香港成立20世纪70年代利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代；冯氏兄弟进行了商业模式的转变，从传统的采购代理到供应链管理商2004年，利丰集团业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用员工超过13000名，年营业额超过472亿港币；利丰集团以客户为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，通过并购扩大了核心业务能力，同时高位进入新的业务领域1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市；目前利丰有限公司为香港恒生指数和摩根斯坦利香港指数成份股；利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦于2001年在香港创业板上市；利丰经销旗下的利和经销集团2004年12月在香港交易所成功上市3利丰集团运用供应链管理的概念经营出口、经销批发和零售三大核心业务利丰集团利丰贸易主要为欧美客户，包括连锁百货店、超市及著名品牌公司等提供高增值采购服务。其出口贸易经营范围包括产品设计、原材料采购、统筹生产、物流、融资等，主要出口市场为美国、欧洲和日本，采购业务网络遍布全球利丰经销在亚太区分销世界各地品牌的快速消费品、医疗产品、家电及汽车零件等，为客户提供经销批发、商务拓展、制造加工和物流配送服务。业务网络遍及韩国、菲律宾、马来西亚、泰国、印度尼西亚、中国大陆、中国台湾和中国香港利丰零售两家零售连锁店：•OK便利店（在香港创业板上市）•玩具反斗城与和记黄浦合作的店中店：$8利丰国际利丰旗下负责风险投资、业务并购的业务单元。围绕利丰供应链管理的能力为核心，主要投资方于需要利丰贸易提供采购服务的公司；根据全球范围内业务拓展的产品、地域、客户、原材料需要开展并购投资业务4利丰集团的组织架构利丰集团利丰贸易有限公司利丰经销有限公司利丰零售有限公司利丰国际投资公司利和经销英和国际玩具反斗城利亚零售有限公司ProductNetworkAsia金巴莉公司莱特贸易公司英和商务利联仓行斯林百兰BrandLifestyle5利丰集团的主要股权关系•二战后，公司另一位创始人李氏将股份卖给了冯氏家族•家族其他无意经营生意的成员委托J.P.Morgan成立了一支家族基金来和冯氏兄弟共同打理业务冯国经及家族成员冯国伦J.P.MorganTrustCompanyKingLunHoldingsLimited50%50%利丰（1937）有限公司利丰零售有限公司100%100%100%利丰有限公司34.14%1.71%1.74%2.46%利丰(经销)有限公司利和经销集团有限公司Li&FungGeminiLimited76.02%49.28%51.12%20..29%利亚零售有限公司55.6%上市公司资料来源：利亚零售2004年报，利丰年报，利和经销年报6利丰贸易是香港利丰集团中历史最悠久和最重要的部分，也是集团业务的核心利丰贸易（即利丰有限公司）主要从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲采购出口产品主要以成衣、纺织品为主，还包括时尚饰物、家具、礼品等在国际成本差异下采购地具有成本优势的劳动密集型消费品利丰不仅为供应商和客户提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链内各种增殖多元化组合，包括市场研究、产品设计开发、原料采购、工厂选择、物流送达及融资等服务，帮助顾客降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值利丰没有自设的工厂，而是通过与位于全球的7500家供货商进行紧密合作，满足客户的要求；利丰贸易在40多个国家和地区设有67个采购办事处，雇用了5700多名员工利丰贸易营业额和利润保持持续增长，2001年营业额为43亿美元；在大中华地区的贸易采购额为18亿美元，其中纺织品6亿美元；2004年利丰贸易的营业额达59.71亿美元利丰贸易的客户包括Gymboree、Abercrombie&Fitch、玩具反斗城、迪士尼、雅芳、Rebook、可口可乐、Esprit、Debenhams等7利丰贸易的业务范围根据提供服务的不同涉及产品供应的十个环节利丰贸易涉及环节资料来源：利丰有限公司2004年报8北美和欧洲是利丰贸易的主要市场，产品仍然以成衣为主资料来源：利丰有限公司2004年报92004年利丰营业额达471.71亿港币，净利润率增长为行业领先的3.4%资料来源：利丰有限公司2004年报10利丰（贸易）有限公司的股权结构资料来源：利丰有限公司2004年报利丰经销和零售业务并未纳入利丰集团上市业务体系内11利丰贸易业务经过近１００年的发展，从传统的采购代理转型为整体供应链管理利丰创造的附加值1906年现在采购代理采购公司虚拟生产无疆界生产整体供应链管理竞争不激烈，能够获得１５％左右的佣金自然增长竞争压力零售商／客户影响力日益强大，竞争激烈，利润空间不断被压缩，平均利润水平不到２％获取更高的利润空间通过全球范围内比较竞争优势，以卓越的设计、高水准的质量和及时地送达提供给客户其他中间商无法提供的产品和服务，收取６－１２％的佣金，高于同行３－５％资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；利丰年报；利丰行的扩张模式—通过购并其他贸易公司实现业务快速扩张131718202332421995199619971998199920002001利丰行的年销售额[单位：亿美元]利丰行的主要并购活动+22%p.a.•在80年代末，利丰行即建立专门的风险基金，进行企业的购并与合作•1990年购买美国的企业工装制造商Cyrk30%股份，1996年出售•1995年购并英之杰采购服务公司，帮助利丰行扩大了在欧洲及美国的客户群•1999年购并Swire&Maclaine(太古股份)公司及Camberley公司，利丰行进一步扩展了其在欧洲及美国的客户•2000年并购Colby集团控股公司13东南亚20%中国台湾9%韩国12%中国香港与中国内地40%南亚8%欧洲6%非洲2%中美洲3%2001年利丰贸易的采购分布北美洲75%日本1%南半球3%欧洲21%2001年利丰贸易的客户构成利丰贸易利用国际成本差异，在全球范围内整合劳动密集型消费品资源利丰贸易的业务是在劳动力成本和生产能力存在国际差异的背景下产生的，以东南亚为主的地区具有一定的制造优势；利丰同位于东南亚的2000多个供货商建立深厚的业务联系，庞大的供货网络，加上利丰对工厂及产品的全面了解，为欧美客户提供广阔的选择空间14利丰公司在香港地区进行高附加值的前期和后期工作前期工作设计管理后期工作质量控制测试利丰公司把附加值的中间段工作交给7500家供货商去做，其中的2500家供货商工作得非常积极原材料和其他部分的生产管理生产供应链管理：利丰贸易的盈利模式——通过为客户提供从设计到产品交付的服务，收取订货额6-12%的佣金为了保持合作的灵活性又不失作为大客户的影响力，利丰通常占用供货商30%-70%的产能15利丰贸易的核心业务是贸易采购，其核心能力是客户服务、采购网络和管理能力产品开发产品设计消费者需求供应链管理原材料采购选择生产商生产监控办理出口文件安排出口运输办理清关手续安排客户当地运输供应链融资融资融资融资融资供应链原材料供应商工厂航运公司空运公司批发商进口商零售商消费者品质检查16利丰贸易的业务模式—以五周交货的10000件Limited外套订单为例缩短交期措施降低成本措施纺纱订单成衣生产运输织布染整辅料生产时间五周前两周三周•出运前五周确定所有订单细节•基于长期的信任，能够预订未染的纱•预订织布及染整的产能，出运五周前确定织染的细节•定制辅料•将面辅料同时运至工厂•将订单分给多家工厂同时生产•集装箱不必等到全部装满出运而是顺序去各家工厂装箱，满载后运到客户的配送中心•在韩国购买价格低廉的纱•把纱运到台湾织染•在大陆采购辅料•把面辅料运到泰国生产成衣•集装箱到各工厂分批装运，满箱后出运，从而减少等待拼箱的成本提高•灵活性•回应速度•小批量生产•最小订单量不投资而通过控制工厂30%~70%的产量，达到控制又不使工厂完全依赖自己的目的资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；通过对产品及供货商的了解，在全球范围内寻找最优组合，实现“无国界生产”中国香港制造组装中国内地衣外层韩国标签、橡胶、袖扣、套索钉和绳子中国香港拉链日本衣内层中国内地衬里中国台湾产品设计中国香港18原料和生产费用一元产品设计各级采购仓储运输线订单处理批发经销零售三元利丰“软三元”利丰认为供应链中生产和原料之外的环节具有更大的优化空间•利丰把供应链管理看成是在成本结构中争取「软三元」•多年来，企业均致力于减省生产成本，令许多产品的制造成本已经到了减无可减的地步；利丰发现︰一件商品在美国的零售价是四元的话，其出厂价仅为一元。若要从生产成本减省5至10美分，是十分不容易的。然而，要从出厂价至零售价之间的三元中减低成本、以增加利润，却是可行的•「软三元」包括了产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、融资、信息和管理等成本•利丰从一个中介贸易商，逐步增值而成为客户的全球供应链管理者，为客户提供这“软三元”里的服务19根据客户要求，利丰提供多样化的业务模式：——“为每一个订单打造一条最优的供应链，为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品”原料采购产品设计生产计划选择制造商生产监管品质检查出口文件办理货运组装分销物流管理市场推广／销售／客户服务收益风险／责任简单代理商增值代理商贸易供货商虚拟生产商利丰“无烟工厂”为客户提供的服务包括了１５个制造价值链环节中的１０个利丰角色低高小大20利丰贸易独特的运作结构：像大公司一样思考，像小公司一样行动冯国经主席冯国纶董事总经理行政主管刘世荣（软产品）执行董事陈浚霖（硬产品）产品级别经理其他软产品级别经理其他软产品事业部经理其他软产品事业部经理硬产品级别经理硬产品事业部经理财务总监萧启鎏国家经理（主管各地办事处）办事处经理普通员工（根据分公司需要调配）财务及会计部门电子数据处理部门（计算机系统支持工作）行政及人事部门事业部的船运员工及其他员工事业部的品质监控员工：品质监控经理品质监控主管高级品质监控员品质监控员事业部的贸易员工：产品经理高级采购员采购员助理采购员事业部经理利丰贸易有６０多个部门业务事业部共有１００多个业务小组，每个小组服务于若干固定的客户21通过较大的经营自主权和具有吸引力的奖金制度挽留核心员工员工职级贸易员工职级名称1994年离职员工人数（任何原因）1995年3月1日的各职级人数b1994年人员流动率近似值（%）S123455A5B6A6B78集团主席董事总经理执行董事主管（产品组别经理）事业部经理部门经理产品经理高级采购员采购员助理采购员采购文员00311264571114195204113337871071791402311260.00.09.129.729.942.139.781.482.645.576.9没有职级4n.a.n.a.总数865848.3（平均值）从１９９４年员工流失率统计可以看出，一线团队中掌握核心客户资源的经理层流失率并不高；底层业务人员的流动较高22以客户为核心建立固定的团队提供供应链管理服务，发挥贸易团队的灵活性客户品牌管理小组板样制造生产质量保证产品设计开发信息科技财务管理采购物流航运生产主管行政总监采购经理销售主管•每个部门经营２０００万－５０００万美元的业务•目前利丰贸易大约在全球有300名客户，其中前五名客户的订单额占到总营业额的46%(1996年)•部门的主管有供应商选择、是否出货等较大的管理和运营自主权•上级行政部门为各业务部门提供后勤、行政和财务支持•采取透明的奖金激励制度，奖金上不封顶；奖金比例高于同行23利丰