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1月此报告仅供圣得西内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2本方案包括的职位范围职位族族内分类对应的职位操作与制造族生产操作类（计件）拉布工、电剪工、单裁工、精裁工、清剪工、烫衬工、辅助工、专机工、中烫工、定型工、大烫工、包装工生产操作类（计时）车间组长、质检员锅炉工、电工、机修员（归入生产支持类薪酬设计）3一、方案的设计输入•项目的工作方针•生产操作类职位的战略定位•当前存在的问题•薪酬现状4设计输入——此次项目的工作方针•理清方向、化解现实矛盾、夯实相关基础5设计输入——圣得西对生产操作类职位的战略定位•“两手抓”：•一手吸引和保留熟练工、一手提升生产管理和熟练工培养水平•操作技能至上方针职业发展价值导向•劳动生产率翻一番目标愿景•三年以上技龄的操作工比例超过80%6设计输入——生产操作类职位当前存在的问题提升操作工中的熟练工比例，特别是夹克线熟练工比例偏低；操作工晋升为质检员、班组长等岗位后产生的薪酬负差问题不同产品线同类岗位薪资差距不合理的问题（如夹克线、）淡季熟练操作工流失严重的问题车间组长的薪酬水平与整个车间计件工资水平挂钩，而不是直接与所管辖线挂钩，薪酬浮动与组长自身的工作业绩相关性不强7设计输入——生产操作类职位的薪酬水平现状•计件操作工的薪酬水平对比：薪酬数据来源：裁片、西装、西裤车间样本数：共48人取样规则：较高水平18.5%、中间水平63%、较低水平18.5%处于国内一线城市的10分位以下水平8二、生产操作类（计件）的薪酬水平分析与当地水平相比，圣得西生产操作工薪酬水平低于市场中位值，处于稍偏低水平，部分工人超过市场90分位水平计件操作工的薪酬水平对比9设计输入——生产操作类职位的薪酬水平现状车间组长的薪酬水平稍低于市场25分位的水平，属于偏低水平相对与计件操作工薪酬水平，车间组长相对偏低10设计输入——生产操作类职位的薪酬水平现状•薪酬结构分析目前采用无底薪的计件工资方式，相当于全部为浮动工资，存在如下问题—员工忠诚度不高，任务淡季时熟练员工流失严重—操作工只考虑眼前利益和局部利益–工人不愿意花时间参与培训–为均衡生产调配工序，员工积极性不高—存在政策风险，理论上存在低于政府规定最低工资水平的可能11二、计件操作工薪酬方案设计•薪酬水平的设计•薪酬结构设计•当前存在问题的解决策略12计件操作工薪酬水平设计综合考虑圣得西的情况，太和顾问建议生产操作类职位薪酬水平应参考市场中位水平设计现状市场中位?达到新的薪酬水平，我们需要什么样路径？•挖掘潜力，提升操作工的平均产量，集约化发展？•简单提升人工成本？粗放式发展？13计件操作工薪酬水平设计•提升操作工薪酬水平的途径分析：提高生产任务的饱满程度—完善业务模式，消除生产的“淡季”—将生产任务饱满转化成企业薪酬竞争优势提升现场管理的水平—生产组织和计划安排—流程设计、设施规划、人员安排的合理性（IE）工艺水平的提升和改进柔性生产设备改进和信息化管理管理和操作人员水平的提升工价—市场薪酬数据的比对和定位—工人实际收入与社会工时的比对，人均小时工资14计件操作工薪酬结构设计•薪酬结构主要解决：风险问题（不确定性）：—如何将经营的风险在企业和员工之间分担激励问题：—通过浮动薪酬的设计和业绩目标的设定，激励员工不断提升业绩水平，从而做到企业和员工的“双赢”15计件操作工薪酬结构设计•淡季熟练操作工流失问题解决淡季操作工流失问题的策略—从原因入手：改进业务模式，消除淡季，提高生产任务的饱和度—主动消除流失带来影响：–改善工艺流程，降低熟练工的“门槛”–提前培训和储备—通过薪酬和激励政策，吸引和挽留熟练操作工16计件操作工薪酬结构设计——计件工资的模式•计件工资的三种模式产量收入0产量收入0底薪产量收入0保底收入保底产量无底薪计件圣得西目前采用的方式，存在问题：员工的忠诚度不高，熟练工人流失政策风险员工只考虑短期利益和局部利益部分程度上可以克服无底薪计件的弊端，但不适合圣得西目前的现状：工价调整的决策问题：过低：打击熟练员工的积极性过高：公司人工成本上升保底计件底薪+计件很大程度上可以克服无底薪计件的弊端，可以在公司成本增加很小的情况下克服淡季熟练员工流失的损失可通过不同等级保底收入激励熟练员工建议采用17计件操作工薪酬结构设计——保底计件工资模式产量收入0保底收入保底产量关于保底收入的设定：•假设前提：设定保底收入的操作工在满勤、任务饱满的情况下，计件收入应大于保底工资值•学徒级的员工不设保底收入，初级以上操作工设保底收入，保底收入的具体额度与操作工技能级别挂钩；•享受保底收入的条件•出满勤情况下•由于公司原因放假的情况下，视为满勤•由于个人请假原因导致计件工资收入低于保底收入时，不享受保底收入•在符合享受保底收入的条件时，收入=max（保底工资，计件工资）18计件操作工薪酬结构设计——设定保底收入的测算按照每年淡季员工流失率20%计算，以100名操作工为例，则淡季流失20人；根据经验，生手从学习到达到平均产量，至少需要3个月，在3个月中，生手的平均产量最多不超过熟练员工的50%，在产能饱和的情况下，公司将面临产能的损失；具体差能损失的测算，以西装为例，目前人均产量为3.6件/天，则公司的产能损失为：3.6件/人天×20人×81天×50％＝2916件；假设将损失产能进行外包，外包与公司自己生产的工价差按40元每件计算，则公司需多付出费用：2916件×40元/件＝116640元;如果采用保底收入，假设一年中公司生产淡季为3个月，则公司需付出3×100=300人月的保底工资，在公司人工成本不增加的情况下，每个人月的平均保底工资上限为：116640÷300＝389元如果100人中享受保底收入资格的按80%计算，则平均保底工资上限为：116640÷240＝486元19计件操作工薪酬结构设计——保底收入的设定•方案一，按照不同的技能等级设定保底收入：优点：公司成本增加小，仅在任务不饱满，工人产量达不到保底产量时体现保底收入；缺点：激励力度不够，容易被工人忽视•方案二，保底工资相同，增设技能津贴优点：激励力度大，导向作用明显；缺点：增加公司成本，（建议在教练级及以上设技能补贴）技能等级保底收入技能津贴学徒级－初级－熟练一级300熟练二级400骨干级600教练级700创新级1000专家级2000根据不同技能等级设定不同保底收入100人中，假设：学徒级：10人、初级：10人、熟练一级13人、熟练二级30人、骨干级30人、教练级5人、创新和专家级2人20生产操作类职位的薪酬结构保底收入计件工资技能津贴max＋＋现金福利补贴21十、套薪/定级方案建议司龄技龄业绩备注学徒级6个月以下6个月以下初级≥3个月≥6个月连续2个月质量合格率达到月平均水平85%连续2个月产量达到月平均产量60%已具备学徒级资格（符合条件可晋升）熟练一级≥3个月≥1年连续2个月质量合格率达到月平均水平连续2个月产量达到月平均产量85%已具备初级水平（符合条件可晋升）熟练二级≥3个月≥1.5连续2个月质量合格率达到月平均水平连续2个月产量达到月平均产量已具备熟练一级资格（符合条件可晋升）骨干级≥6个月≥2年连续2个月质量合格率达到月平均水平连续2个月产量达到月平均产量的120%已具备熟练二级资格（符合条件可晋升）教练级≥1年≥2年已具备骨干级水平（由公司评）创新级≥1年≥2.年已具备教练级资质（由公司评）专家级≥2年≥3年已具备创新级资质（由公司评）注：上述骨干级及以下级别的操作工，连续两个月达不到业绩标准要求的，自动降级22不同产品线同类岗位薪资差距不合理的问题•当前现状：由于批量大小、款式新旧的不同，造成非操作工自身因素的产量波动，从而影响到操作工人的计件收入举例：6月份的衬衫组，由于有团单生产，造成实际产量比平时产量下降20%～30%，意味着工人的计件收入下降20%～30%•解决策略：针对不同批量的设定一定的工价系数—≥1000件：1—999～500件：—499～200件：？—200件以下：？23三、计件操作工薪酬方案设计•对存在问题的分析•薪酬水平的设计•薪酬结构设计•当前存在问题的解决策略24对存在问题的分析•存在的问题分析：车间组长、质检员与熟练操作工之间的薪酬倒挂问题—倒挂是否正常–车间组长与熟练操作工–质检员与熟练操作工：质检员的要求是否必然比熟练操作工高？—如果何解决–质检工和车间组长的职位职责、任职要求和选拔来源需进一步明确–车间组长数量配置需考量–解决明显不合理的薪酬倒挂问题车间组长的薪酬水平与整个车间计件工资水平挂钩，而不是直接与所管辖线挂钩，薪酬浮动与组长自身的工作业绩相关性不强—将车间组长的薪酬浮动与所管辖线的业绩挂钩25车间组长职位的薪酬水平设计——与市场水平的对比车间组长的薪酬水平稍低于市场25分位的水平，属于偏低水平26车间组长职位的薪酬水平设计——操作工、质检员、组长的对比质检员和组长的薪酬水平在总体上略高于操作工，但与熟练操作工相比，出现了薪酬倒挂的现象，而质检员和组长大多是通过熟练操作工选拔的，这样就出现了熟练操作工在职业发展上更进一步的时候，反而出现薪酬水平下降的可能27车间组长职位的薪酬水平设计——操作工、组长的市场水平对比28车间组长职位的薪酬水平设计——薪酬水平定位•通过对比可以看出，目前车间组长的薪酬水平从外部市场对比，和内部相关职位对比，都处于较低水平，建议对薪酬水平进行调整，参考市场中位值设计29车间组长的薪酬结构设计•目前车间组长的薪酬结构为与车间计件挂钩的全浮动模式,存在一定的弊端，建议参照市场水平，将车间组长的薪酬结构定为“基本工资+浮动奖金”模式市场分位固定收入占比10分位83%25分位79%50分位82%75分位55%90分位56%平均水平65%综合考虑车间组长职位当前现状，建议固浮比定为5:530车间组长的绩效考核模式指标名称权重组产量50%组成品一次交验合格率20%组生产计划按期完成率20%组熟练员工流失率10%31感谢各位领导！